Типові помилки реформ, або що не повинен робити новий директор
З яких перетворень зазвичай починає новий керівник, або що намагається періодично міняти старий?
Перше, що береться контролювати новий керівник, це фінанси. Оскільки вплинути на зростання доходів складно, і процес цей тривалий, то він починає з контролю над витратами, до того ж це може бути цікавіше, вигідніше (в особистому плані), і дає додаткову владу.
Спочатку керівник намагається налагодити зовнішні зв'язки. Переглядаються всі договори з постачання основною сировиною і матеріалами: ціни, умови поставок, відстрочки. Зустрічається з основними постачальниками на предмет поліпшення умов, а так само виявлення "особистої зацікавленості" своїх працівників. Теж саме стосується і основних замовників. Єдине, що вдається досягти більшості нових керівників в переговорах з зовнішніми контрагентами - це зовсім невеликі поліпшення, в кращому випадку, а, в основному, заспокоїти їх і підтвердити попередні домовленості. Хоча, зміна керівника, так би мовити, "свіжий струмінь" - під цю "фішку" можна багато чого виторгувати.
Оскільки зі скороченням витрат за рахунок зниження цін або поліпшення умов поставок основної сировини не вийшло, то залишається ще один спосіб "збільшити" прибуток - це особисто контролювати закупівлі і (головне!) витрачання паперу і канцтоварів, запчастин до обладнання, чайно-кавової продукції для офісу , списання бензину водіями, обслуговуючими офіс. Тобто намагається контролювати те, що простіше за принципом: шукаємо не там де втратили, а там де світло.
Потім погляд керівника звертається на внутрішні проблеми. Тому друге - це кадри. Потрібно терміново всіх поміняти, щоб знову найняті працівники не знали попереднього директора і не змогли порівнювати його з новим, природно, не на користь останнього. Це один аргумент, а другий - це наявність, у багатьох керівників, великої кількості невлаштованих родичів і друзів, яким потрібно допомогти, звичайно, не забуваючи при цьому про зміцнення особистої влади за рахунок розстановки своїх людей. Тут уже кваліфікація найманих працівників відходить на другий план, головне - особиста відданість.
Паралельно з набором йдуть скорочення чисельності штату і зниження зарплат залишилися працівникам - в цьому, до речі, дуже добре допомагає зміна кадрів, тому що нові працівники можуть бути відразу прийняті вже на більш низьку зарплату. В першу чергу, це стосується допоміжних працівників на виробництві та "обслуговуючого" персоналу в офісі, тобто тих, хто на думку керівника витрачає, а не заробляє: вантажників, підсобних робітників, працівників допоміжних виробництв, пакувальників, прибиральників, механіків, різних контролерів, офіс-менеджерів, бухгалтерії, постачання, логістів, планувальників, економістів і т.д. Природно, що хтось повинен робити їх роботу, і тому це тягне перерозподіл обов'язків, збільшення навантаження на що залишилися працівників, їх невдоволення, і, дуже часто, призводить до зниження їх продуктивності. До речі, практика показує, що скорочення згодом закінчується поступовим набором кадрів в ще більшій кількості, ніж їх було до скорочення. Це й не дивно, тому що відбувається постійне зниження ефективності працівників.
Оскільки скорочення фонду заробітної плати до істотного зниження витрат не привело, до того ж скоротилися і доходи, то наступним етапом керівник намагається змусити працівників більше працювати. Робиться це за допомогою покарань у вигляді штрафів за будь-яку провину, "благо" їх кількість через суміщення різнорідних обов'язків в одній посаді тільки зростає. Плинність кадрів збільшується. На звільнені місця приходить менш кваліфікований персонал неадаптованих до місцевих умов - "з корабля на бал". Як наслідок, ситуація зі зростанням доходів тільки ускладнюється.
Як правило, на цьому етапі, який може тривати півроку і більше, "реформи" закінчуються. Керівник змушений поступово добирати персонал, піднімати зарплату, скорочувати покарання. Все повертається до того з чого починали, це в кращому випадку.
Що стосується виробничих перетворень, то вони обмежуються зміною начальника відповідального за виробництво і його безпосередніх підлеглих, але, приблизно, з тим же успіхом, що й інших працівників. Виробництво - занадто складний механізм, щоб можна було легко і, не особливо напружуючись, домогтися гарних результатів. Простіше провину за невдачі "звалити" на відсутність кваліфікованого персоналу, пияцтво робітників - а де взяти непитущих? - і на слабкий управлінський персонал. Дуже хорошим виправданням ще може послужити не зовсім задовільний або зовсім незадовільний стан обладнання - колишній начальник погано стежив за сервісною службою та механіками. Залишилося тільки пояснити власникам, щоб вони не чекали великих досягнень найближчим часом на "такому" виробництві.
Іноді керівник може спробувати "побудувати" продавців, тим більше, що "від них все залежить", і вони "в усьому винні". Це найпоширеніша помилка багатьох російських керівників виробничих компаній: головне продажу, хороший продавець "впарити" все що завгодно, а вже виготовити - справа нехитра. Але заміна продавців або різке збільшення їх кількості може дати тільки тимчасове поліпшення за рахунок залучення нових замовників, незнайомих з конкретними проблемами даного підприємства. Оскільки проблеми не усуваються - нові замовники "розбігаються", як таргани, залишаються тільки найстійкіші і ті, яким "нікуди бігти".
На цьому все реформи, як правило, закінчуються.
Якщо до приходу нового керівника справи у підприємства йшли не важливо, але воно якось примудряються зводити кінці з кінцями, то навіть неспішні і незначні, але все ж поліпшення ситуації, дозволять новому директору досить довго залишатися на своєму посту. Це тим більш ймовірно тому, що, по-перше, власники бачать якісь зміни, а значить і поліпшення, тому що гірше вже бути не може, як вони думають. По-друге, мало хто знає справжній потенціал свого підприємства, тобто то, на що воно по-справжньому здатна, і, тому, будь-хто, навіть самий незначний, приріст сприймається як диво.
Навіть в разі відсутності видимих успіхів новий керівник ще довго може "морочити" голову своїм наймачам, тому що найчастіше, оцінюються саме "правильні" дії, а не результат - завжди можна знайти масу "об'єктивних" виправдань. Тим більше, що люди, як правило, бояться різких змін, і, частіше, вважають за краще постійні відомі неприємності, ніж раптове щастя.
Якщо вам дороге ваше "затишне" болотце, вам подобаються синиці і ви не переварюєте шампанське, то саме такий типовий керівник потрібен вашому бізнесу.