Сатору Така нагі
Японські корпорації прагнуть посилювати ідентифікацію своїх працівників з фірмами за допомогою участі робітників і службовців у прийнятті рішень. У Європі участь службовців в управлінні означає входження деяких з них в вищий управлінський апарат. Ці представники стають членами вищого управлінського органу, наприклад ради директорів. У Японії такий вид участі є рідкістю. Зазвичай японська компанія з метою зміцнення зв'язків зі своїми службовцями і для підвищення їх відповідальності організовує їх участь у прийнятті рішень на низовому рівні.
Основним методом участі є діяльність так званих малих самоврядних груп, текіх, як гуртки якості.
Спочатку гуртки якості створювалися для забезпечення контролю якості в цехах. Сьогодні гуртки якості і інші малі групи розглядаються управлінням як вид колективної діяльності (участі, співпраці) і як важливий засіб у вихованні відданості фірмі та підвищення відповідальності. Японські компанії передають повноваження з прийняття рішень на низовий (цехової) рівень цим самоврядним групам і через них намагаються підвищити ефективність управління.
Є багато форм таких самоврядних груп в рамках фірми і її відділень.
До другої світової війни слова «зроблено в Японії» означали дешеві і низькоякісні товари. Більшість японських компаній ще не використовували систематично будь-які системи контролю якості. Здоровий глузд і досвід кваліфікованих робітників були єдиними способами зробити хорошу продукцію.
Спочатку японські компанії намагалися впровадити ці методи шляхом навчання спеціального, контролюючого якість персоналу, який застосовував би їх для перевірки окремих елементів і готової продукції. Але цей метод рідко підвищував якість продукції, так як він обмежувався тільки процесом перевірки. Потім компанії зрозуміли, що управління якістю має здійснюватися за межами процесу перевірки. Вирішальним для підвищення якості продукції було стимулювання робітників і службовців працювати старанно і точно, змусити їх усвідомлювати свою відповідальність за якість і інформувати їх про зміст роботи і про прийоми кваліфікованого, умілого поводження з машинами і устаткуванням. Поступово інтерес до програм з навчання робітників методам контролю якості згас.
Японські робочі самостійно утворювали невеликі групи на рівні цехів для вивчення і використання методів управління якістю та застосування їх на своїх робочих місцях - такою була початок діяльності гуртків якості. За допомогою цієї діяльності робочих методи контролю за якістю поширилися серед японських компаній. Тільки тоді якість японської продукції і продуктивність підвищилися.
Гурток якості є невелику групу, яка займається роботою з управління якістю та підвищення продуктивності. Члени його збираються щонайменше один раз в тиждень, зазвичай на один або дві години, щоб обговорити якість продукції та інші управлінські проблеми. Зустрічі зазвичай проводяться у вихідні дні. Учасники обізнані про нормах виробництва і виконанні виробничого графіка, а також про методи роботи. Вони обговорюють проблеми, пов'язані зі своєю роботою, відповідністю норм і методів виробництва, а також шляхи вдосконалення технології. Якщо один з членів висуває ідею вдосконалення виробничого процесу, інші обговорюють її придатність і вирішують, чи може вона бути застосована. Таким чином, методи діяльності не диктуються зверху, а визначаються спільно членами групи.
Інший функцією гуртків якості є навчання робітників. Бригадир або кваліфікований робітник, вивчив нову технологію, навчає інших членів гуртка. Беручи участь в дискусії, члени гуртка отримують можливість підвищення професійного рівня. Гуртки якості відіграють важливу роль в підготовці робочої сили.
Допомога компаній гурткам якості
Більшість компаній має спеціальні організації для сприяння діяльності гуртків якості. Керівництво компанії сприяє гурткам у встановленні норм і правил, надаючи фінансову допомогу, скликаючи зборів гуртків в рамках всієї компанії, на яких проблеми контролю якості виносяться на найвищий рівень компанії, а також координуючи потреби і претензії між гуртками і іншими підрозділами компанії.
У деяких компаніях зборів гуртків добровільні. Але в інших вони проводяться в робочий час. Якщо ж збори триває після завершення робочого дня, учасники отримують понаднормову оплату. Головним стимулом діяльності гуртків якості є річні збори їх членів в рамках всієї компанії. Зборів гуртків на підприємствах проводяться один або два рази на рік. Тут члени гуртка мають можливість викласти свої ідеї і результати досліджень. Групові дослідження предпочитаются індивідуальним. Якщо представлене отримує високу оцінку, компанія нагороджує премією який представив і членів його гуртка. Це підвищує активність учасників.
Більш того, учасники, які представили хороші виступи на зборах в рамках компанії, отримують можливість виступити зі своїми доповідями на регіональної (окружний) конференції гуртка якості або на великий національної конференції, яку організує «Ніккагіреном» - некомерційною організацією, що сприяє поширенню методів управління якістю та інших наукових методів управління.
Контроль якості в рамках компанії
Контроль якості здійснюється також в рамках всієї компанії. Як зазначалося вище, він вимагає більшого, ніж просте використання статистичних методів в процесі контролю; він вимагає точного виконання функцій усіма працівниками в кожному виробничому процесі. Тільки після створення гуртків якості в масштабах всієї компанії вони стають ефективним засобом підвищення продуктивності і якості продукції.
Для виготовлення високоякісних продуктів без дефектів компанія і її службовці повинні знати, яким чином дефекти виникають і як їм запобігти. Таким чином, кожна проблема повинна бути вирішена на кожному етапі проектування продукції і технології виробничих процесів, в роботі обладнання, в обробці сировини, описі виробничих операцій. Тому ці завдання не повинні покладатися виключно на фахівців з контролю якості, всі робітники і службовці компанії повинні бути відповідальні за них.
План пропозицій є прийомом управління, спрямованим на максимальне використання талантів і здібностей працівників. Суть його полягає в створенні в цехах ящиків для пропозицій, куди працівники поміщають свої зауваження і пропозиції, що стосуються вдосконалення виробництва. Керуючий розглядає ці зауваження і пропозиції, і в разі, якщо серед них є вдалі, здійснює їх. Службовець, який висунув пропозицію, отримує від компанії винагороду.
Стверджують, що план пропозицій був винайдений В. Денні, шотландським суднобудівним менеджером, в 1880 р З тих пір план пропозицій став широко поширеним прийомом управління в США та інших західних країнах. З поширенням теорії людських відносин компанії почали використовувати план пропозицій для підвищення відповідальності.
Корпорація «Канебо» (провідна компанія в бавовнопрядильної промисловості) ввела систему пропозицій на своїй фабриці в 1906 р Але сучасні системи пропозицій були введені після другої світової війни, коли японці чітко зрозуміли, що американська економічна міць перевершує економічну міць Японії. Для поновлення японського управління компаній прагнули змагатися з американськими методами управління. І тоді система пропозицій була введена в Японії. Керівники японських корпорацій визнали план пропозицій демократичним методом, так як він надавав можливість рядовим службовцем передати зауваження безпосередньо вищому керівництву фірм.
Компанія «Тосіба Електрик» першою застосувала цей метод в 1946 р потім в 1950 г.- «Мацусіта Електрик», в 1951 р .- «Тойота Мотор». Незабаром за ними послідувало більшість великих японських фірм.
Ящики для пропозицій, в які працівники можуть опускати викладені письмово міркування в будь-який час, розміщені всюди в компанії, і комітет з розгляду пропозицій, який організовується безпосередньо під керівництвом вищих керівників, оцінює отримані пропозиції. Ті, які вважаються корисними, використовуються.
Які зробили вдалі пропозиції службовцям компанія виплачує винагороду. Величина його залежить від цінності пропозицій. Використане пропозицію часом значно впливає на продуктивність, зберігаючи гроші компанії. Як приклад успіху цього методу можна навести дані компанії «Тойота». Кількість пропозицій, поданих її службовцями, зросла з 49 тис. В 1970 р до 362 тис. В 1975 р і до 859 тис. В 1980 р У цьому ж році «Тойота» виплатила 415 млн. Ієн за ці пропозиції.
ТАБЛИЦЯ 7.Чісло рацпропозицій
Компанія (продукт спеціалізації)
Кількість пропозицій, тис.
Наведена табл. 7 показує ефективність системи пропозицій. Робота за планом пропозицій добре стикується з діяльністю малих груп, таких, як гуртки якості. Дискусії в гуртках якості і інших малих групах спонукають їх членів думати, і багато хто з таких ідей потрапляють в ящик для пропозицій. Система пропозицій робить роботу малих груп більш активної і ефективної. Ця система дає учасникам цих груп нові ідеї, підвищуючи згуртованість груп.
Коли теорія і методи організаційного розвитку були привнесені в Японію, багато компаній спробували засвоїти ці нові прийоми. Організаційний розвиток являє собою стратегію освіти, покликану підвищити здібності і відповідальність службовців за допомогою стимулювання підготовки і використання їх пропозицій в організаційних змінах. Такі дослідники-біхевіористи, як Р. Р. Блейк, Дж. С. Моутон, Л. С. Лор, розвивали відповідно до Бихевиористские теоріями наступні методи організаційного розвитку - Грід семінар або Т-групу.
Укрупнення технологічних операцій (УТО) та підвищення різноманітності роботи
Компанія «Хитати шіпбілдінг» застосувала метод укрупнених технологічних операцій в 1974 р після п'яти років експерименту. «Хитати» перейшла від однофункційного до багатофункціонального використання зайнятих. Службовці повинні були виконувати кілька завдань, кожна з яких вимагала складних дій і значного досвіду. Малокваліфіковані робітники повинні були підвищувати свою кваліфікацію для того, щоб виконувати таку складну роботу. Виконання складних завдань вимагало більшої гнучкості, пристосовності. Але коли робочий ставав фахівцем, здатним виконувати складну роботу, у нього зростала і задоволення від своєї роботи.
Заводи Накагава, що належать компанії «Мі-цубісі Електрик», ввели метод упрупненних ^ технологічних операцій в 1971 р разом з системою УТО. При виготовленні електричних котушок вони відмовилися від конвеєрних ліній на користь обертових столів. За столом чотири жінки виготовляють готові котушки. До цього нововведення робітники виконували тільки частину цього завдання.
Укрупнені технологічні операції були застосовані і при складанні електричних фенів. Замість того щоб працювати на складальній лінії, кожен робочий повністю збирав з частин готовий електричний фен.
У той же самий час «Міцубісі» впровадила програму підвищення різноманітності роботи і програму самоврядування. У цій системі робочим надані права вибирати специфіку роботи, графіки виробництва, елементи системи контролю якості, витрат, безпеки, визначати необхідність понаднормових робіт і т. П.
Система УТО зменшила частку бракованих виробів з 6 до 0,3%, продуктивність зросла на 20%.
1. Blake R. R. Mouton J. S. Corporate Excellence through Grid Organization Development. Texas: Gulf Publishing Co. 1968. Наступні
2. Blake R. R. Mouton J. S. Managerial Grid. Texas: Gulf Publishing Co. 1964.
3. Japan Management Association. ZD no Shintenkai (New development ot ZD). Tokyo: Nihon Noritsu Kyokai, 1978.
4. Ueda Т. Seisansei to Shoshudankatsudo (Productivity and small group activities). Tokyo: Japan Productivity Center, 1980.