Морі Стетнер (Morey Stettner)
Приклади манії величі можна зустріти дуже часто. Більшість починаючих менеджерів з упевненістю вважають, що вони можуть виконувати роботу краще, ніж їх співробітники. Нещодавно почала просуватися по службовій драбині секретарка буде більше довіряти своїм навичкам зберігання документів, ніж точності виконання роботи її підлеглими. Початківець менеджер по персоналу при прийомі співробітників на роботу буде більше довіряти своїй інтуїції, ніж судженням співробітників, які проводили співбесіду з претендентом на посаду. Бухгалтер витратить зайві півгодини свого часу на перерахунок підсумкових цифр, представлених підлеглими, тому що довіряє своїй роботі, а не їх.
Це пояснює причини, за якими передача повноважень стає серйозним випробуванням для багатьох керівників, особливо початківців, які звикли самостійно виконувати роботу, замість того щоб надати можливість іншим проявити себе. Якщо ви вважаєте, що існує зв'язок між ступенем контролю за роботою і якістю результатів, тоді ви захочете контролювати всіх і вся.
Не завищувати вимоги
Як початківця менеджера вам доведеться змиритися з одним фактом: ви не можете зробити все самі. Ваш успіх залежить від внеску в справу ваших співробітників. Якщо вони постійно вдосконалюють свої навички, вони не тільки стають більш цінними працівниками, але і трудяться з великими ентузіазмом, зацікавленістю і впевненістю.
Прекрасно звучить, чи не так? І все, що вам потрібно зробити, це полегшено зітхнути і дозволити їм самим вибирати оптимальні шляхи. Чиніть опір бажанням втручатися і завершувати те, що вони починають. Зрозумійте, що навіть якщо вам доведеться почекати 10 хвилин, поки хтось закінчить виконання завдання, ці 10 хвилин з лишком відшкодуються в майбутньому. Ви заощадите десятки годин, надавши співробітникам достатньо часу, щоб вони могли впоратися із завданнями і отримати необхідний досвід в даній області.
Якщо вам важко трохи розслабитися, уявіть найгірший сценарій розвитку подій: ви дасте їм завдання, а вони з ними не впораються. Помилки можуть з'являтися, і ви можете їх фіксувати. У цьому буде і позитивна сторона: співробітники, які вчиняють помилки і виправляють їх, стають для вас більш цінними, тому що вони знають, як не треба робити. Їх досвід стає кращим вчителем.
Ще одна перешкода в роботі - час. Деякі початківці менеджери воліють виконувати роботу самостійно, тому що це вийде швидше. Моя улюблена відповідь такий: «А ви не рахували, скільки часу зекономите на цьому за наступні півроку? А за рік? »
Можна, звичайно, заощадити час, виконавши роботу самостійно, а не навчивши співробітника. Один раз. Але в другій, третій, четвертий раз ви почнете розуміти, що невиправдано витрачаєте свій час.
Скажімо, ви наполягаєте на перевірці обладнання щотижня. Навіть якщо ваші помічники здатні швидко навчитися, як потрібно це правильно робити, вам не хочеться пояснювати їм всі етапи цього процесу, тому ви виконуєте перевірку самі. Але давайте порахуємо. За вашими розрахунками, ви втратите приблизно одну годину, пояснюючи своїм співробітникам, на що їм потрібно звертати увагу під час перевірки. Ваші підрахунки також показують, що у вас буде йти ще дві години на тиждень протягом перших чотирьох тижнів, щоб простежити за їх роботою і нагадати, як потрібно її правильно виконувати. Але зате потім, вже через місяць, ви зможете дати їм повну свободу, тому що будете задоволені їх підготовкою. В результаті ви звільните собі годину на тиждень.
Протягом року ви звільните, таким чином, близько 48 годин свого часу, що відповідає шести повним робочим дням, витративши на це в цілому 9 годин в перший місяць на те, щоб показати підлеглим, як треба робити перевірку обладнання.
Якщо ж подивитися в ще більш віддалене майбутнє, стає ясно, як багато часу ви заощадите, переклавши виконання цього завдання на плечі співробітників.
Передайте своєму співробітникові одну зі справ, яке необхідно виконати сьогодні. Наприклад, це може бути доручення зателефонувати п'яти клієнтам від вашого обличчя. Передаючи повноваження, встановіть час, коли ви проконтролюєте результати. А тепер найскладніше: забудьте про це до зустрічі з виконавцем. Не втручайтеся, не шукайте привід, щоб поспостерігати, як він виконує завдання.
Уміння давати вказівки
Усвідомивши переваги передачі повноважень, навчіться правильно давати вказівки. Від того, як ви опануєте цим умінням, буде залежати, наскільки добре і швидко співробітник виконає поставлене завдання.
Початківці менеджери майже не вміють давати вказівки. Вони можуть повторюватися або пояснювати завдання зарозумілим тоном. Такі помилки можуть привести до негативного результату.
Ось п'ять найпоширеніших помилок, які здійснюють менеджери, віддаючи розпорядження:
1. Вони роблять це «на ходу». Для того щоб ваші розпорядження зрозуміли, не потрібно говорити поспіхом. Говорячи швидко і відразу ж йдучи, ви ризикуєте залишити своїх співробітників збитими з пантелику, чи не впевненими в тому, як потрібно братися за справу. Пам'ятайте: багатьом з них потрібен додатковий час, щоб обміркувати вказівки і упевнитися, що вони зрозуміли завдання. Якщо ви не даєте їм можливості осмислити сказане вами і задати питання, то підвищуєте ймовірність помилок при виконанні роботи. Що ще гірше, вони можуть відчути, що ви ставитеся до них із зневагою, в поспіху віддаючи розпорядження, прагнучи при цьому встигнути зробити щось більш важливе.
3. Вони дають занадто багато вказівок. Безпомилковий спосіб змусити службовців відчувати себе дурнями - це звертатися з ними як з дітьми. Не віддавайте розпоряджень з переконанням, що підлеглі занадто повільні або дурні, щоб зрозуміти вас. Якщо ви без потреби повторюєте очевидні положення або говорите поблажливим тоном, можете налаштувати проти себе весь персонал. Вони можуть витратити більше енергії на невдоволення вашою манерою розмови, ніж на засвоєння суті ваших слів.
4. Вони забувають переконатися в тому, що їх зрозуміли. Досвідчені менеджери знають, що деякі співробітники можуть не бажати визнавати, що вони чогось не зрозуміли. Замість того щоб сказати «Я не зрозумів» або «Не впевнений, що вловив вашу думку», вони можуть кивати головою, демонструючи цим, що їм все ясно. Не дозволяйте собі такої поведінки. Нехай співробітник словесно підтвердить, що зрозумів вказівку. Реагуйте, давайте поради по ходу і оцінюйте їх здатність успішно виконати завдання.
Для того щоб бути впевненим, що ваші вказівки розуміються правильно, необхідно відводити достатньо часу на розмову з підлеглим. Я знаю менеджера, який віддавав розпорядження, роблячи кілька квапливих записів і приліплюючи їх на монітор комп'ютера службовця. Співробітник приходив вранці на роботу і дивувався, побачивши розпливчасті, незрозумілі інструкції. А так як менеджер майже завжди був на нарадах або поза офісом, його співробітники не могли поставити йому питання, щоб уточнити завдання.
Ретельно вибирайте, кому доручити завдання
Більшість починаючих менеджерів знають, що від них вимагається розподіляти обов'язки. Подолавши схильність робити все самостійно, вони починають розуміти, що розподіл роботи серед всіх членів команди послужить загальним інтересам, але при цьому часто втрачають важливий аспект: вибір відповідного виконавця.
Ви повинні вибрати кращого виконавця для кожного конкретного завдання. Для початківців менеджерів проблемою номер один при розподілі обов'язків є впевненість, що доручається робота легка і її може зробити хто завгодно. В результаті вони призначають випадкового виконавця. Такий розподіл роботи не приносить успіху.
Побувши на посаді менеджера кілька тижнів, ви напевно вже будете знати, хто в вашому колективі схильний скаржитися, а хто - чинити опір або сперечатися з вами, коли ви віддаєте розпорядження. Якщо ви вирішите не турбувати цих норовливих службовців, значить, вам доведеться звалити виконання завдань на більш обов'язкових співробітників. В результаті останні будуть незадоволені.
Підбирайте і пробуйте різні підходи при призначенні виконавців. Залиште в запасі час, щоб доручити принаймні декілька завдань впертим або незалежно мислячим співробітникам. Будьте готові обговорювати з ними гідності різних методів і підходів. Уважно слухайте їх пропозиції щодо оптимального виконання завдання. Вітайте їх ініціативу і заохочуйте за пропозицію розумних альтернативних варіантів.
Намагайтеся звертатися до співробітників, мотивованим на успішне виконання завдань. Прохання прочитати замість вас мова на конференції, звернена до соромливому фахівця, буде нездійсненною для цієї людини. Але якщо ви попросите його написати вам текст промови, а потім передати його для виступу менш боязкому співробітнику, ви використовуєте сильні сторони кожного з них.
Один із способів виявлення пристрастей в роботі співробітників - це пропозиція скласти кожному з них список своїх побажань із зазначенням справ, які б їм більше сподобалися. Вони можуть вказати такі заняття, як участь в міжвідомчих зв'язках, контроль за бюджетом або участь в розробці найсучасніших технологій.
Маючи такий список, ви можете віддавати конкретні розпорядження тим співробітникам, які будуть виконувати їх з ентузіазмом. Вам не доведеться гадати, кому дати те чи інше завдання.
Управління в умовах кризи
Головною причиною, по якій менеджери часто не наважуються віддавати розпорядження, є побоювання, що завдання не буде виконано. В результаті вони починають самі виправляти недоробки співробітників, які або не зрозуміли, або забули слідувати інструкціям.
Початківці менеджери повинні змиритися з неминучістю того, що деякі розпорядження не будуть виконані. Вірогідні помилки через нерозуміння. Менеджери або їх співробітники можуть втратити деталі роботи. Співробітники вичерпають усі ресурси. Зриви можуть зробити неможливим виконання роботи в строк або в належному вигляді.
Але це не причина робити все самому.
Коли відбувається зрив завдання, його причина зазвичай полягає в недбалому його поясненні або в поганій координації. Або менеджер пояснив завдання недостатньо ясно, або у працівників немає необхідних знань або навичок, щоб виконати її успішно.
Те, як ви зможете впоратися з цими труднощами, визначить подальше ставлення підлеглих до ваших розпоряджень. Якщо ви будете роздратовані, вони не зважаться застосовувати нові підходи до виконання завдання або йти на ризик, щоб поліпшити свої результати. Крім того, вони можуть почати приховувати від вас негативні факти і прикидатися, що все в порядку, а це тільки ускладнить ситуацію.
Реагуючи спокійно, ви переконаєте тим самим співробітників, що навіть найгрубіші помилки не підірвуть ваших взаємин. Ваша стримана, розумна реакція покаже, що ви віддаєте перевагу знати все, нехай це будуть навіть погані новини.
Розподіл обов'язків по висхідній
Багато хто вважає, що розподіл завдань завжди йде зверху вниз, від начальника до підлеглого. Взагалі-то кращий результат виходить, якщо такий розподіл випливає з розмови між керівником і підлеглим (або всім колективом), коли вони спільно працюють над планом дій щодо вирішення тієї чи іншої задачі.
Більшість службовців за краще брати участь в спільному пошуку рішень, а не сліпо підкорятися наказам і діяти під безперервним контролем.
Щоб переконатися, що ви використовуєте спосіб розподілу завдань із залученням співробітників, візьміть собі за правило говорити їм: «Ось що мені потрібно зробити» і задавати два питання: «Як ви будете це робити?» І «Які переваги і недоліки ви бачите в такому підході? ». Це спонукає їх шукати найбільш дієві способи роботи, а не просто сліпо слідувати вашим розпорядженням.
Коли співробітники беруть участь в розподілі завдань, у вирішенні того чи іншого завдання, вони стають активнішими і також беруть на себе відповідальність за кінцевий результат. Коли співробітники знають, чому вони роблять щось, і допомагають вирішити, як потрібно це робити, то ймовірність успішного виконання завдання значно зростає. Вони повністю залучаються до процесу, що різко підвищує їх мотивацію.
Ось як ви можете перевірити це. Організуйте двосторонній експеримент. Спочатку попросіть співробітника зробити що-небудь без додаткових питань і обговорення. Просто віддайте розпорядження і переконайтеся, що його зрозуміли. А потім дайте той же завдання іншому співробітнику з тим же рівнем знань і досвіду. Але на цей раз залучіть його в обговорення. Крім двох питань, які вже були згадані вище, ви можете також запитати його: «Що ви про це думаєте?» І «Які у вас є ідеї з приводу того, як можна це зробити?».
Порівняйте результати. Напевно ви виявите, що другим виконавцем завдання виконано набагато якісніше. Більш того, цей виконавець може принести додаткову користь: замість того щоб просто розрахувати, як досягти поставленої вами мети, він може запропонувати нові методи виконання колишніх завдань.
Коли ви дозволяєте працівникам визначати природу і масштаб їх роботи, вони виконують її більш вдумливо і ретельно. А це веде не тільки до кращих результатів, але і значно полегшує вашу роботу як менеджера.
- Ви зможете краще здійснювати свої функції менеджера, розподіляючи завдання між співробітниками. Робити завжди все самому неефективно.
- Виконавши роботу самостійно, але швидко сьогодні, ви втратите багато часу в подальшому.
- Віддаючи розпорядження, залиште час на те, щоб відповісти на питання виконавців і вислухати їхні ідеї.
- Даючи завдання, повідомте співробітникам ключову інформацію, таку, як мета роботи і кінцевий термін її виконання, але не повторювати себе і не вдавайтеся до зайвих подробиць.
- Це може бути сприйнято співробітниками як низька оцінка їх потенціалу.
- Чи не виділяйте улюбленців в колективі. Розподіляйте завдання таким чином, щоб кожен працівник був задіяний відповідно до своїх здібностей.
- Якщо доручена вами робота не виконана належним чином, сконцентруйте увагу на вирішенні цієї проблеми. Не реагуйте на невдачу занадто бурхливо, обрушуючи весь свій гнів на співробітника, винного в цьому.