Глобальні зміни актуалізують невідкладність змін в управлінських верхівках компаній, питання розвитку лідерів, усвідомлення власниками бізнесу того, який CEO зможе привести компанію до потрібного результату в жорстких економічних умовах. Про якісної складової управлінського капіталу в Казахстані наша редакція поспілкувалася з директором HR-агентства Forsage Оленою Грищук.
В якому напрямку, на ваш погляд, необхідно Казахстану розвивати вітчизняний управлінський капітал?
У напрямку підвищення якості місцевих менеджерів в держкомпаніях, а також розвитку управлінського резерву на локальних підприємствах комерційного сектора. Процеси розвитку і навчання персоналу налагоджені в західних компаніях, наші ж роботодавці все ще не приділяють цьому належної уваги, тому ми і бачимо, що кращі співробітники або з часом йдуть в міжнародні організації, або створюють власний бізнес. Другий важливий момент - не боятися давати шанс молодим фахівцям, вони мають гарну освіту, мріють про досягнення, амбітні та сповнені енергії. Сучасний світ підштовхує молодих людей раніше ставати самостійними, не боятися брати на себе відповідальність. Тому, мені здається, якщо роботодавці будуть стимулювати ці якості, то з молоді, яка отримала гарну освіту, в тому числі на Заході, можуть вийти професійні та незакомплексовані керівники. Також я вважаю, що, незважаючи на велику кількість експатів в країні, система наставництва і наступності досвіду налагоджена погано. Не всі експати гарні, скажемо чесно, і не всі прагнуть підготувати собі успішних наступників з місцевих фахівців. Все ще превалює споживча позиція менеджерів: «приїхав - заробив грошей - поїхав". Думаю, одне із завдань, яку повинен ставити перед іноземним менеджментом казахстанський роботодавець, - підготовка заміни з числа місцевих фахівців.
В умовах бізнес-трансформації, яка спостерігається сьогодні як в приватних, так і державних структурах, майбутнє компаній залежить від компетенцій топ-менеджерів, які вони за останні роки встигли в собі розвинути. Як ви оцінюєте якісну складову управлінського капіталу в Казахстані?
Ми говоримо про це вже кілька років в аспекті того, що якість локальних казахстанських менеджерів вищої ланки покращується з точки зору рівня компетенцій, досвіду, кваліфікацій. Це дуже добре - місцеві фахівці приходять на зміну експатам, яких країна змушена була активно залучати останнім часом. Ми спостерігаємо, що успішні топи сьогодні - це мікс гарної освіти, практики в міжнародних компаніях, найчастіше мають досвід роботи на казахстанських підприємствах, де їм доводилося відбудовувати бізнес-функції практично з нуля. Тому у таких менеджерів є хороше розуміння того, як працювати в непростих умовах, як розвивати персонал, як переживати кризу, як переживати нестабільність валютного ринку. Безумовно, не кожен менеджер сьогодні в Казахстані відповідає високим міжнародним стандартам, проте в цілому рівень значно підвищився за останні п'ять років. Хоча класних топів, а також менеджерів середньої ланки все ще не вистачає, особливо в регіонах і держсекторі.
З якими складнощами може зіткнутися казахстанський бізнес при формуванні антикризових управлінських команд?
Я думаю, основна складність буде всередині компаній, де буде працювати антикризова команда, і ім'я цієї складності - «опір». Це може бути опір персоналу на місцях, існуючих менеджерів і керівників. Адже сенс залучення антикризової команди часто передбачає жорсткі заходи, пов'язані зі змінами сформованого укладу. Це і звільнення, і підвищення стандартів роботи, посилення оцінки виконання. У будь-якому випадку, коли приходять антикризові менеджери, компанію починає «трясти». Ось це найскладніше. Більшість людей чинять опір змінам і не хочуть виходити із зони комфорту, тоді як розвиток передбачає саме ці процеси.
Особливо нелегко, напевно, буде антикризовим командам в національних компаніях, оскільки там їм доведеться зіткнутися з «політичними» аспектами ведення бізнесу і формування команди. Хочеться сподіватися, що декларація екологічних цілей буде реально здійснюватися на практиці, і криза-менеджерам вдасться перемогти корупційні схеми, які так часто мають місце в цьому секторі.
Одне із завдань проекту «Управлінський капітал» - сформувати портрет сучасного казахстанського CEO. Що додалося до тих характеристиках, коли ми тільки починали цей проект?
Я б відзначила таку компетенцію, як управління командою в ситуації нестабільності. Також приємно спостерігати, що практично всі наші спікери акцентували увагу на важливості людей як основного бізнес-ресурсу. Люди - це все, що є. Чи не буде хорошої команди - не буде успішного бізнесу. Багато власників і топи сьогодні розуміють, що основне завдання менеджера - формування і розвиток людей. Тому такі компетенції, як "формування команди", "вміння вести за собою" і "лідерство", виходять на перше місце в профілі успішного СЕО.
Якими питаннями в рамках теми формування в Казахстані вітчизняного управлінського капіталу, на ваш погляд, має задатися місцеве бізнес-співтовариство?
Я хотіла б акцентувати увагу на 3 аспектах.
Відповідність амбіцій і якості менеджерів. Ми бачимо, що багато хто заявляє красиві проекти, однак на практиці є мало цінності. Тобто багато особистого піару - ще не свідчення професіоналізму. Відповідність форми і змісту - ось що важливо. А для цього потрібно дуже багато працювати над собою і розвиватися як в плані професійної експертизи, так і в плані особистого потенціалу.
Наступність. Потрібно передавати знання, досвід, культуру, технології молодим менеджерам, не боячись, що вони наламають дров або кого-то підсидять. Потрібно стимулювати людей брати відповідальність і ставати самостійними.
Які поради ви б могли дати казахстанським топ-менеджерам і власникам бізнесу в рамках нашого спільного проекту?
