Є дві крайності: перша - керівник не може або не вміє делегувати свої повноваження. Друга, особливо у «надісланих зверху», - керівник нічим не займається, але активно роздає всім завдання, називаючи це саме делегуванням повноважень.
Але навіть якщо повноваження делегуються, вони не завжди чітко окреслені: керівник забуває наділити необхідними повноваженнями виконавців, визначити терміни і, головне, чітко визначити, в чому полягатиме очікуваний результат.
В результаті підлеглі починають тихо ненавидіти директора, продуктивність знижується: керівник підрозділу не може виконати доручення шефа, оскільки не має достатніх повноважень, в компанії погіршується клімат, починаються чвари, якість продукту падає, що неминуче впливає на продажу, починається рух в сторону хвороби бізнесу, яка може довго перебувати в латентній фазі, але несподівано загостритися або навіть перейти в хронічну стадію.
правильне делегування
На думку директора програми професійної перепідготовки у Вищій бізнес-школі корпоративного управління Академії при президенті РФ Ірини Неверово. якщо керівник роздає поодинокі завдання - це ще не можна назвати делегуванням. «В основі філософії делегування - ідея вивільнення підприємницької ініціативи виконавця до всього, що відбувається в його діапазоні повноважень і відповідальності. Це, звичайно, системний менеджмент, який активізує потенціал співробітників, а не хаотична низка одиничних завдань. До речі, відповідальність за результат, якщо мова йде про разові завдання, залишається повністю на керівника », - говорить вона« МР ». Правильне делегування, за її словами, має на увазі: правильний вибір компетентного співробітника, установку чіткого діапазону повноважень і відповідальності (одночасно!), Узгодження мети, розстановку завдань, стандартів якості та термінів, надання самостійності в рішеннях і діях в установленому діапазоні.
Керуючий партнер консалтингової компанії Amadeus Group Олександр Фрідман пропонує почати з глосарію і структури. Делегування, нагадує він, - одна з управлінських компетенцій керівника. Компетенція, в свою чергу, - інструмент, який керівник застосовує для виконання своїх обов'язків в області «керування підлеглими». «Керівник зобов'язаний використовувати підлеглих для виконання завдань, що стоять перед його структурою, будь то підрозділ або компанія, тому він делегує підлеглим завдання. Для виконання завдання підлеглим обов'язково будуть потрібні повноваження, - констатує пан Фрідман. - Повноваження - право і обов'язок самостійно виконувати певні дії і використовувати певні ресурси ».
«Підкреслюю, що" ... і обов'язок ", так як зазвичай говорять виключно про права. Цю обмовку я зробив тому, що співробітники часто не хочуть або не вміють використовувати свої повноваження, - каже Олександр Фрідман. - Наприклад, багато топ-менеджери чують від керівників відділів скарги на те, що ті, мовляв, нічого не можуть зробити зі своїми співробітниками, що робота не виконана, так як у них погані співробітники, і тому подібні нарікання. При цьому ніхто з "поганих співробітників» не був покараний. Тобто керівник відділу з тих чи інших причин не використав своїх повноважень, хоча мав на це право. Чому не використовував - питання окреме ».
Повноваження, за його словами, можна розділити на дві групи: постійні і тимчасові. Постійні повноваження краще включити в функціонал підлеглого, тимчасові обумовлюються при делегуванні конкретного завдання.
«Керівник, делегуючи завдання, повинен домовитися про те, які роботи, що входять в це завдання, підлеглий повинен виконати самостійно, без узгодження з керівником, а які - узгодити перед виконанням. Визначаючи, які повноваження слід делегувати підлеглому при виконанні завдання, керівник повинен враховувати характер роботи і ряд характеристик співробітника, наприклад, його кваліфікацію », - пояснює керуючий партнер Amadeus Group.
У разі, коли керівник доручає виконати завдання, але не обумовлює повноваження, можливі два наслідки. Перше - підлеглі «повертають мавп» керівнику, тобто не доводять доручену роботу до кінця або взагалі до неї не приступають, так як відсутність повноважень для такої поведінки - і реальна причина, і прекрасний привід. Друге - підлеглі «захоплюють повноваження», роблячи те, на що не мали права. «І той, і інший варіант дуже шкідливі для виконавської дисципліни, так як формують культуру безвідповідальності», - попереджає пан Фрідман.
Не нашкодь
Як зрозуміти, в якому випадку керівнику слід втручатися в процес, якщо він делегував повноваження своєму, наприклад, заступнику. «Якщо повноваження і відповідальність були делеговані правильно, то втручатися взагалі не слід. Один з основоположних принципів системи делегування - принцип пріоритету рішення виконавця в області делегованих йому повноважень. Керівник не повинен втручатися в пошук рішення співробітником не тільки безпосередньо, але також порадами і консультаціями », - вважає Ірина Неверова.
Мета менеджменту делегування, зазначає вона, - виховання у співробітників самостійності, ініціативності, підприємливості, відповідальності, прагнення до саморозвитку. «А ось контролювати все, що делегується, керівнику обов'язково. Причому в делегуванні використовується два види контролю: вибірковий, по процесу, і підсумковий, по результату. Важливо, що жоден з них не стає тотальним », - підкреслює пані Неверова.
Відповідальність за результат, продовжує співрозмовниця «МР», в делеговані діапазоні повністю у виконавця. «За керівником залишається відповідальність за керівництво, яка включає правильний підбір компетентного виконавця, правильну постановку задачі, узгодження мети, якості і термінів виконання, забезпечення необхідними ресурсами», - перераховує вона.
Інша думка у пана Фрідмана. Керівник, за його словами, має право і зобов'язаний втрутитися в процес, якщо вважає, що робота робиться неналежним чином. «Керівник контролює, як виконана та робота, яку співробітник виконував самостійно, на підставі делегованих йому повноважень. Контролювати можна заздалегідь обумовлені етапи. На підставі результатів контролю керівник може не тільки втручатися в процес, але і змінювати набір повноважень ».
Але і пан Фрідман визнав, що відповідальність завжди залишається за керівником, навіть якщо він і доручив виконання роботи підлеглому.
Контроль або довіру
Незважаючи на обов'язок контролювати бізнес-процеси, покладену на керівника, все контролювати він не може. Хоча іноді це небезпечно для самої компанії: як сказав засновник компанії IKEA Інгвар Кампрад, у свій час у нього був радник, основним завданням якого було обмежувати його експансію всередині компанії: «Як тільки я імпульсивно вирішував втручатися в справи, які делегував іншим, він бив мене домовилися. Це була дуже складна задача: у великій корпорації мільйон завдань, за які хочеться взятися самому. У якийсь момент я навчився сам стримувати себе. Парадоксальним чином я взяв на себе компетенцію співробітника, який бив мене по руках за те, що я брав на себе чужі функції ».
Керуючий партнер Amadeus Group звертає увагу на такий аспект: «Контролювати і втручатися - різні дії. Керівник компанії дійсно не може контролювати все. Але він повинен вміти вибирати, що контролювати. Можна контролювати не тільки виконання самих робіт, а й, наприклад, кваліфікацію підлеглих, методи, які вони використовують. Якщо ці параметри відповідають, то вже на контроль самої роботи можна виділяти менше часу ». Керівник компанії, на його думку, повинен спиратися на кваліфікованих підлеглих-керівників, тоді й не доведеться контролювати все.
«Для маленьких компаній, коли кожні руки на рахунку, питання делегування повноважень, на думку багатьох підприємців, пусте. Поширена думка: є така професія - працювати 24 години на добу без вихідних і свят. І мається на увазі, що ця професія - керівник. Думаю, що в біографії кожного менеджера був період, коли він міг сказати, що це про нього. Питання в тому, як довго тривав цей етап і чим він закінчився. Якщо мета - масштабувати бізнес, ефективно використовувати головний (людський) ресурс компанії, необхідно надати співробітникам умови, в яких вони могли б ефективно працювати, розвиватися, розкрити свій потенціал », - впевнена пані Неверова. Такий персонал, за її словами, - основа розвитку самої організації. «У присутності особи виникає мета, а не просто дотримання низки процедур. Можливість самостійно діяти, проявляти ініціативу і підприємливість - дуже потужний мотиватор ». У той же час кордону делегованих повноважень оберігають компанію від непродуманих дій і хаосу.
Делегування повноважень та відповідальності, на її думку, передбачає, що менеджер, передаючи частину своїх повноважень підлеглим, одночасно навчає їх, так як вище ймовірність, що той, хто безпосередньо стикається з проблемою і працює над нею, запропонує найкраще рішення, ніж вищестояще керівництво. «Для маленьких компаній, де кожні руки на рахунку, питання управління шляхом делегування - це питання створення конкурентного культури, питання виживання в довгостроковій перспективі. І чим раніше в компанії буде прийнято рішення про зміну менеджменту, тим більше у неї шансів досягти успіху », - резюмує пані Неверова.