Хто такі невеликі гіганти
У акціонерів, яким належать описані в цій книзі компанії, є не тільки фінансові завдання, а й пріоритети іншого характеру. Вони, звичайно, хочуть високої рентабельності інвестицій, але це не єдина і навіть не головна мета. Вони прагнуть відповідати високим стандартам, створювати чудові умови для співробітників, забезпечувати відмінний сервіс, бути в прекрасних стосунках з постачальниками, активно допомагати місцевій громаді і отримувати від життя задоволення. Більш того, ці акціонери зрозуміли, що для цього їм потрібно зберігати право власності та контроль над компанією і часто встановлювати суттєві обмеження на масштаби і темпи зростання. А створена ними вартість, нехай і суттєва, стає побічним результатом успіху в інших областях.
Навіщо потрібно контролювати зростання
СЕО всіх наших невеликих гігантів стикалися і продовжують стикатися з однією і тією ж проблемою. Їм потрібно забезпечувати своїм кращим людям захоплюючу робочу атмосферу з цікавими завданнями, інакше вони ризикують втратити цих співробітників. У більшості випадків рішенням стає контрольований зростання, при якому зберігається культура компанії і одночасно створюються нові можливості для співробітників. Звичайно, інші компанії теж контролюють своє зростання, інакше вони б не вижили. Однак для нормальної організації зростання - це мета, а контроль - необхідний інструмент для того, щоб все йшло за планом. Мета наших компаній - створювати можливості для співробітників і відкривати нові перспективи в бізнесі. А зростання - природний побічний результат.
Як зберегти контроль над компанією
Міні-гіганта не можна створити, якщо в вашій галузі успіх залежить від розмірів. Вас примусять до зростання, і рано чи пізно доведеться шукати зовнішнє фінансування незалежно від того, з яким обсягом капіталу ви починаєте. Але навіть якщо у вашому бізнесі масштаб не відіграє визначальної ролі, ви все одно, швидше за все, піддасться сильному тиску, мета якого - змусити вас залучати сторонніх інвесторів. Джерело тиску - економічні особливості росту. Це сувора правда життя, в обличчя якої рано чи пізно повинен подивитися кожен підприємець. Опір - єдиний спосіб зберегти можливість вибирати вид компанії, яка у вас в підсумку вийде.
Не дивно, що тільки у чотирьох з 14 невеликих гігантів в нашій вибірці є акціонери, які не працюють в їх бізнесі. Решта десять компаній вжили всіх заходів, часто радикальні, щоб їх акції не пішли на сторону. Наприклад, Гері Еріксон два роки боровся за 100-відсоткове володіння Clif Bar і повний контроль над компанією після розставання з партнером Лізою Томас. Томас збиралася піти, і ще до обговорення умов Еріксон знав, що йому знадобиться мінімум 50 мільйонів доларів, щоб викупити її 50-процентну частку. Спочатку він спробував знайти комерційний банк, який надав би йому кредит на цю суму, але охочих не виявилося. Потім він досліджував мезонинне фінансування, для чого потрібно було позичати кошти за набагато вищою ставкою, і знову йому відмовили. Потім він досліджував можливість залучення венчурного капіталу, але зрозумів, від якої кількості акцій і ступеня контролю доведеться відмовитися, і відмовився від цієї ідеї. У підсумку він уклав з Томас угоду, по якій повинен був виплатити їй 15 мільйонів доларів відразу плюс 42 мільйони доларів за наступні п'ять років і ще по одному мільйону доларів на рік за угодою про заборону конкуренції.
Разом з тим більшість СЕО не вважають за необхідне або навіть розсудливим, щоб 100% акцій належали одній людині (або одній парі). У п'яти з розглянутих тут компаній засновник задіяв ключових керівників в якості пайових партнерів. У двох інших більшість акцій розподілені за планом придбання акцій працівниками, або ESOP (employee stock ownership plan), в якому бере участь весь персонал. Якою б не була структура власності компаній, всі вони ревно стежать за тим, щоб їх акції залишалися в руках людей, прихильних тим же цілям.
Як розміри компанії впливають на якість продукту
За кількома примітними винятками, в основному кількість співробітників обернено пропорційно силі їх емоційного зв'язку з організацією. На одному краю цього спектра - Anchor Brewing: власник і головний виконавчий директор Фріц Мейтег свідомо прагне до того, щоб штат був якомога менше. В останні 20 років в компанії в основному працювало приблизно 50 співробітників на повній ставці плюс 5-10 на неповній - в залежності від потреб компанії. Мейтег ніколи не відчував спокуси найняти більше людей. У перші роки у нього було всього чотири співробітники на повній ставці. Розливом пива по пляшках займалися всі четверо (іноді за допомогою ще пари людей). У дні розливу Мейтег вивішував табличку «Зачинено», замикав двері, і вони робили всю роботу на лінії розливу. Потім, коли попит на пиво компанії став рости, Мейтег придбав обладнання, за допомогою якого можна було виробляти більше пива, при цьому зводячи до мінімуму потребу в додатковому персоналі. Мейтег вважав, що якість постраждає, якщо штат занадто розростеться. З цієї ж причини він хотів, щоб у нього працювали тільки в одну зміну, п'ять днів на тиждень, і відповідно спланував роботу пивоварні. «Я впевнений, що це безпосередньо пов'язано з якістю, - сказав він HBR. - У вас не вийде вранці прийти, подивитися на свої інструменти і сказати: "Тьху, подивіться, що тут наробили в нічну зміну. Де молоток? Глянь, ці придурки щось розлили! "Все, що тут відбувається, - справа наших рук. Всі, хто тут працює, можуть прийти додому і сказати: "Я зробив це пиво!" »
Як спілкуватися з клієнтами
«Особистий» - ключове слово. Для чудового сервісу потрібно демонструвати клієнтам, що ви їх цінуєте і не пошкодуєте сил, щоб їх утримати. Компанія повинна розробити власні способи розвитку тісних відносин з клієнтами з урахуванням конкретних обставин, характеру бізнесу і типів наявних клієнтів. Наприклад, CitiStorage надає послуги зберігання документів в основному організаціям, а не людям - юридичним та бухгалтерським компаніям, лікарням, урядовим установам і так далі. Компанія має справу не з власниками або керівниками вищого рангу, а з офіс-менеджерами та іншими співробітниками середньої ланки, які зобов'язані працювати з архівами. Головний власник і головний виконавчий директор CitiStorage Норм Бродські хоче, щоб вони відчували особисту зв'язок з його компанією. Бродські зустрічається з усіма потенційними клієнтами. Раніше він зустрічався з клієнтами мінімум раз на рік, поки їх не стало занадто багато. Бродські досі зустрічається з ними в міру можливості і запрошує їх на заходи компанії, наприклад на щорічну вечірку на честь Дня незалежності в CitiStorage на бруклінськой стороні Іст-Рівер, звідки відкривається чудовий вид на феєрверк, який влаштовує мережу універмагів Macy's. Деяким клієнтам надається додаткова честь - ряди на складі називають на честь їх компанії, завжди з великою помпою.
Навіщо потрібні тісні зв'язки з місцевою громадою
Якщо уважно розглядати наших невеликих гігантів, в очі відразу впадає одна їх особливість: всі вони так тісно пов'язані з місцем, де розташовані, що важко їх уявити десь ще. «У нас є шанс стати частиною місцевої громади, якого немає у великій компанії з офісами в різних місцях, - пояснив співзасновник Zingerman's Deli Арі Вайнцвайг. - Розповім вам одну історію. У нас є цікавий клієнт, який ходить сюди з самого відкриття. Він буває у нас в магазині три рази в тиждень. Це професор з великими досягненнями в біохімії, і недавно він відсвяткував свій 75-й день народження. Він сказав синам, що його єдине бажання - щоб в його честь назвали один з сендвічів Zingerman's. Сини зв'язалися з нами, і ми створили сендвіч спеціально для професора і з його допомогою, написавши про це в табличці, яку повісили в магазині. Ми збиралися виставити його на продаж в суботу. У п'ятницю ввечері я працював в Roadhouse, і його сини прийшли туди з його колишньою дружиною, яка живе тут, в Енн-Арбор. Вони обговорювали сендвіч і роль, яку ми граємо в житті їх батька. Потім я побачив його в суботу вранці, і він був в захваті! Пізніше він послав нам лист по електронній пошті, похваливши нас за прекрасний сендвіч. Але ж це не якийсь невдаха. Він дуже успішна людина зі всесвітньою славою в своїй області, яка ніяк не пов'язана з сендвічами. Такі люди мають велику вагу в цьому районі, і ми можемо встановити з ними такі відносини, тому що працюємо тут. Ці зв'язки не вийшло б налагодити, якби нас тут не було, а нас не було б тут, якби ми росли так, як більшість компаній ».
Чому співробітники важливіше клієнтів
Тісні зв'язки налагоджують не керівники організації, а менеджери та інші співробітники, які виконують повсякденну роботу. Саме вони несуть дух компанії до зовнішнього світу. Отже, вони мають для компанії першорядне значення, що частково парадоксально. Незважаючи на пропонований невеликими гігантами чудовий сервіс і освічене гостинність, по-справжньому їх відрізняє переконаність в тому, що клієнт стоїть на другому місці.
Як і інші невеликі гіганти, CitiStorage прагне викликати у співробітників відчуття згуртованості і використовує всі методи, які його менеджери здатні придумати (або запозичити у інших компаній) для створення такої атмосфери, щоб співробітники відчували, що їх цінують і поважають, а робота була їм в задоволення. Наприклад, компанія постійно проводить гру, в ході якої всім виплачується бонус кожен раз, коли число збережених коробок досягає нового рівня. Коли воно наближається до ключового показника, компанія починає іншу гру: співробітники намагаються вгадати дату, коли буде досягнутий показник, а переможець отримує приз. Результат - тепла, оптимістична корпоративна культура, для якої характерна згуртованість. Виявляється, це дуже привабливо для потенційних клієнтів, як з деяких пір почав помічати Бродські. Відвідувачі задавали питання, і Бродські пояснював філософію компанії і політику. Один новий клієнт надіслав лист, в якому повідомив, що вирішив зберігати свої 5000 коробок в CitiStorage в надії, що співробітники зможуть отримати премії.
Навіщо потрібні особисті відносини з постачальниками
Як не втратити магію
Якщо у всіх засновників і лідерів в цій книзі і є одна спільна риса, то це пристрасть до того, чим займаються їхні компанії. Вони обожнюють свою справу і горять бажанням познайомити з ним інших. Їх підживлює радість від того, що вони дають світові багато, і унікальне. Різниця між невеликими гігантами і всіма іншими полягає в тому, що перші не дають пристрасті згаснути. Як їм це вдається? По-перше, вони розуміють, що про цінність роботи компанії можна судити по її розмірам і прибутку. З історії зростання компанії і сталості її фінансових результатів можна щось дізнатися про кваліфікацію її керуючої команди, але навряд чи зрозумієш, чи дає вона світові багато, і унікальне. Невеликі гіганти зосереджені на своїх відносинах з співробітниками, клієнтами, місцевими громадами та постачальниками - людьми, які пов'язані з ними і зацікавлені в них. Чому? Частково тому, що ці відносини корисні самі по собі, а також тому, що їх сила демонструє, наскільки компанія надихає людей, а її здатність надихати їх - найкращий показник того, як вони сприймають цінність дій компанії. Якщо співробітники, постачальники, клієнти та інші важливі для роботи компанії люди, ставляться до неї так само пристрасно, як засновники і лідери, то фінансові результати, швидше за все, не розчарують.
Але невеликі гіганти знають і про крихкість цих відносин. Досить трохи недбайливості - і їх легко втратити. Якщо ви дозволите собі відволіктися, припиніть працювати над тим, що пов'язує вас з людьми, з якими ви ведете справи, ці тісні відносини зникнуть, довіру розсіється, а зв'язку ослабнуть. Це трапляється з багатьох причин, але найчастіше відбувається тоді, коли керівництво компанії починає основну увагу приділяти зростанню або фінансовими показниками, коли саме це стає метою компанії.