Ігор Замятін Консультант відділу з корпоративного управління консультаційної компанії «ПАКК»
Олег Шевченко Заступник генерального директора консультаційної компанії «ПАКК»
Останнім часом все частіше з'являється інформація про російські компанії, які відокремлюють і продають непрофільні активи або планують це зробити. Що це? Новомодний інструмент управління? Або необхідність. продиктована сучасним етапом розвитку вітчизняної економіки?
Це означає, що обрана бізнес-стратегія визначає склад техактівов, які відносяться до ядра бізнесу (профільних активів), і тих, які до нього не належать (непрофільних активів). Виділення непрофільних активів передбачає відділення друге від перших.
Більшість російських промислових підприємств до недавнього часу традиційно використовували стратегію, при якій компанія (підприємство) здійснює повний цикл розробки і виробництва продукції, починаючи від виготовлення заготовок і закінчуючи складанням готового виробу.
Така стратегія відображає «виробничий» погляд на бізнес. тобто передбачає, що в основний бізнес-процес включено виробництво продукції.-
Відомий автомобільний завод АМО «ЗІЛ» до сих пір зберігає в своєму складі виробництво практично всіх деталей і комплектуючих, починаючи від двигуна і закінчуючи шасі і кузовом. Тут збережено ливарне та інструментальне виробництво. Можна сказати, що завод робить автомобілі, починаючи від металевих болванок і листів.
У міру розвитку ситуації всередині компаній і в їх оточенні може відбутися зміна пріоритетів. Йдеться, перш за все, про перехід до «підприємницькому» погляду на основний бізнес. При такому підході виробництво виключається з основного бізнес-процесу, а акценти зміщуються в сторін у «підприємницьких» функцій - розробки нових продуктів, маркетингу та просування.
До такого виду належить стратегія, при якій компанія розробляє продукт і просуває його на ринку, але не займається його виробництвом. Як правило, такі компанії використовують аутсорсинг на всіх етапах, починаючи від виробництва матеріалів і комплектуючих аж до складання готового виробу.-
Російська компанія Rover Computers, відома перш за все своїми комп'ютерами під маркою Rover Book, проте, самостійно їх не виробляє. Вона використовує широко розповсюджену в світі схему OEM-партнерів (OEM - original equipment manu-facturing). Тобто схему, при якій одна компанія (в даному випадку, тайванська Quanta) випускає продукцію на замовлення і під маркою іншої фірми (тобто Rover Computers).
На наш погляд, розвиток російських промислових компаній в кінцевому підсумку призведе (як і в розвинених країнах) до їх поділу на сегменти, які відповідають певним бізнес-стратегіям. Тобто одні підприємства збережуть «виробничий» погляд на бізнес і відповідний йому повний цикл виробництва. Інші - поступово позбудуться допоміжних і сервісних підрозділів і зосередяться на вузькоспеціалізованому промисловому виробництві. Треті - з часом позбудуться і від спеціалізованого виробництва, перетворившись в структури «білих комірців». (Див. Рис.1)
У Росії при переході від «виробничого» погляду на бізнес до «підприємницькому» компанії проходять в розвитку свого бізнесу три характерні фази:- Збереження ядра бізнесу у важкі часи;
- Підвищення конкурентоспроможності бізнесу;
- Підвищення інвестиційної привабливості бізнесу.
Збереження «ядра бізнесу»
Ця фаза, як правило, характеризується наступними проблемами:- падінням обсягів реалізації;
- накопиченням заборгованості, неплатежі і розрахункові сурогати;
- наявністю значної кількості незавантажених виробничих потужностей.
Є і не зовсім вдалі приклади: більше року визнаний банкрутом Тобольський нафтохімічний комбінат намагається продати непрофільний виробництво - цегляний завод, річковий порт, холодильне господарство та ін. І це незважаючи на те, що після інвентаризації вартість майна за рік знизилася в десять разів! Зазвичай при виділенні активів на цій фазі менеджери компанії керуються наступним принципами:
- Підрозділи виділяються в дочірні підприємства. При цьому, з одного боку, зберігається контроль над їх діяльністю, але з іншого - всім запропоновано вижити самостійно, перш за все за рахунок виконання сторонніх замовлень.
- Дочірні підприємства продовжують надавати «ядру» ті ж послуги, що і раніше. У більшості випадків відсутні альтернативні постачальники послуг. Це продиктовано як недовірою до стороннім виконавцям, так і бажанням «підгодувати своїх».
- Для оптимізації фінансових потоків в системі створюються централізовані розрахункові центри, що викликано неплатежами, а також бажанням більш жорстко контролювати діяльність дочірніх підприємств, які є критичними для основного виробництва. Тобто збут відділяється від виробництва. І це ще більше прив'язує дочірні підприємства до материнської компанії. (Див. Рис. 2)
Саме ці активи на етапі збереження «ядра бізнесу» вважаються непрофільними.
Основним завданням реструктуризації на цьому етапі є зниження витрат на допоміжні виробництва і невиробничі об'єкти. Виділення непрофільних активів є при цьому одним із заходів, що дозволяють компанії зберегти «ядро бізнесу».
підвищення конкурентоспроможності
З посиленням конкуренції, розвитком ринку послуг і переходом до грошових розрахунків на перше місце при визначенні стратегії бізнесу виходять питання ефективності виробництва і якості одержуваних матеріалів, комплектуючих і сервісних послуг. Акценти в управлінні бізнесом поступово зміщуються від «виживання» до стабільного функціонування і розвитку.
У цей момент до менеджерам зазвичай приходить розуміння того, що ж саме повинно стати основною діяльністю їх компанії - приходить усвідомлення бізнесу.
Виділення непрофільних активів вже не стільки має на меті зниження витрат, скільки дозволяє компанії зосередитися на основній діяльності і забезпечити отримання якісних конкурентоспроможних послуг.
Зазвичай на даному етапі до непрофільних активів належать сервісні і забезпечують підрозділи, такі як:- промислове будівництво;
- транспорт;
- охорона і безпека.
-
Дуже показовим у цьому плані є приклад створюється зараз ВАТ «Російські залізниці». Між МПС і Мінекономрозвитку ведуться дебати з приводу того, які саме активи залишаться в складі ВАТ «РЖД», а які будуть виведені і приватизовані. Зацікавлені сторони фактично намагаються визначитися з тим, що ж має стати основним бізнесом нової компанії.
На відміну від фази збереження «ядра бізнесу», на етапі підвищення конкурентоспроможності основну роль грає вже не виділення активів саме по собі. Стає важливо, як при цьому організовано управління ними, і яким чином збудовані взаємини між основним і забезпечує бізнесом. У зв'язку з цим особливого значення набуває перегляд підходу до організації забезпечення основного бізнесу послугами дочірніх сервісних підприємств, який зачіпає певні аспекти.
Зміна структури сервісних підприємств
Найчастіше, на першому етапі, компанії вважають за краще створювати на базі забезпечують підрозділів одне підприємство «по обслуговуванню всього». Таке підприємство не може бути достатньо ефективно. Важливо розуміти, що непрофільний для компанії бізнес - це теж бізнес. І від того, наскільки він ефективний, залежить, в тому числі, і забезпеченість виробництва необхідними матеріалами, комплектуючими та послугами.
Спеціалізовані підприємства мають більше можливостей стати ефективним самостійним бізнесом. Тому на даній стадії розвитку в компанії відбувається реорганізація допоміжних виробництв і створення мережі спеціалізованих сервісних підприємств, що надають окремі види послуг. (Див. Рис. 3)
Компанія як власник дочірнього сервісного підприємства, з одного боку, і як споживач його послуг, з іншого, повинна поєднувати два види функцій, які далеко не завжди узгоджуються між собою:- функції ефективного власника - взаємодія з дочірнім підприємством як з об'єктом інвестицій;
- функції ефективного замовника - організація взаємодії з дочірнім підприємством за принципом «замовник-підрядник».
Для успішного поєднання цих функцій необхідно розділити їх між різними підрозділами материнської компанії. (Див. Рис.4)
Зміна «ступеня споріднення» основного бізнесу і сервісних підприємств
На відміну від західної практики, вітчизняні підприємства виводять допоміжні і сервісні підрозділи у вигляді дочірніх господарюючих суб'єктів. При цьому зберігається «спорідненість» компаній і вплив на прийняття оперативних рішень керівництвом сервісних підприємств. Однак, рано чи пізно, компанія стикається з тим, що вона не в змозі витримати адекватний рівень розвитку основного і всіх допоміжних процесів одночасно. До того ж з часом знаходиться хтось, хто є лідером у виробництві одного з необхідних комплектуючих елементів.
Більш цікавим є ініційоване нещодавно регулюючими органами поділ найбільших аудиторсько-консалтингових компаній, таких як PricewaterhouseCoopers, ErnstYoung, Arthur Andersen на «чисто аудиторські» і «чисто консалтингові». Підставою такого рішення з'явився конфлікт інтересів: аудитори перевіряли компанії, які вони ж консультували. Це призвело до зниження якості одних послуг (аудит) за рахунок збереження можливості продажу інших (консалтинг). Поділ має дозволити кожній з утворених компаній зосередитися на одному виді діяльності, і, відповідно, підвищити їх якість.
Підвищення привабливості для інвесторів
У вітчизняній практиці вихід на подібний рівень розвитку бізнесу зазвичай характерний для великих промислових холдингових структур. Для таких компаній основною метою є такі фактори, як підвищення акціонерної вартості та інвестиційної привабливості.
У таких випадках виділення непрофільних активів також залишається одним з найбільш актуальних рішень. Компанія повинна демонструвати інвесторам готовність нарощувати прибуток і оптимізувати структуру капіталу.
Разом з тим, необхідно пам'ятати і про інвестиційну привабливість самих сервісних компаній. Так, для забезпечення високого рівня обслуговування власного виробництва, «материнської компанії» необхідно створювати сервісні компанії в такому вигляді, який максимально підвищує зацікавленість з боку їх можливих стратегічних інвесторів і створює стимули для впровадження останніми нових технологій.-
Прикладів такої далекоглядності в російській економіці поки небагато. Але вони все ж є. І, мабуть, найбільш значною подією в цьому сенсі є виділення зі складу НК «ЛУКОЙЛ» і можливий продаж компанії «ЛУКОЙЛ-Буріння».
НК «ЛУКОЙЛ» вельми відповідально підійшла до даного рішення. По-перше, все «бурові» активи були консолідовані в єдину компанію. По-друге, всередині самого «ЛУКОЙЛ-Буріння» була проведена реструктуризація - компанія була підготовлена до продажу стратегічному інвесторові.
Результат не змусив себе чекати - в даний час компанією зацікавився альянс в складі Schlumberger і «Об'єднані машинобудівні заводи». Як відомо, Schlumberger є транснаціональною сервісною компанією, що спеціалізується, перш за все, на бурінні нафтових і газових свердловин.
Таким чином, нафтова компанія, крім продажу непрофільних активів, отримує в особі новоствореної компанії підрядника, який буде володіти всіма необхідними і сучасними технологіями. Як правило, на етапі підвищення привабливості для інвесторів до непрофільних активів відносяться підрозділи, що займаються:
- виготовленням оснастки;
- поточним обслуговуванням і ремонтом обладнання;
- продажами готової продукції.
Крім того, до непрофільних активів може бути віднесено вже й саме складальне виробництво (для машинобудівних компаній). В цьому випадку можна говорити про створення компанії, що розробляє і просуває продукт.
Таким чином, на даній стадії виділення непрофільних активів направлено на підвищення акціонерної ст оімост і та ін вест іціонн ой привабливості як основного бізнесу, так і окремих сервісних підприємств.
висновок
Особливості виділення непрофільних активів на різних етапах розвитку бізнесу, показують, що даний інструмент є досить універсальним і може бути використаний для реалізації різних бізнес-стратегій.
Чітке розуміння можливостей і ризиків (!) Такого інструменту може стати істотним чинником, який допоможе менеджменту приймати обґрунтовані рішення. А своєчасна і коректна реалізація обговорюваних підходів дозволить вітчизняним промисловим компаніям підвищити ефективність бізнесу і перейти до стійкого розвитку.
Версія для друку