Совре-менное проектне управління, суть якого була описана вище, на пер-вий погляд не відрізняється від функціонального і процесно-орієнтованого управління, які можна назвати тра-Діціон. Будь-яка людська діяльність є свідома діяльність, в ході якої, як говорив К. Маркс, навіть найгірший архітек-тор відрізняється від найкращою бджоли тим, що він заздалегідь уявляє собі результат, тобто попередньо зводить будівлю в своїй свідомості. Простий контур управління з прямою і зворотним зв'язком також подрузі-Мева наявність попереднього плану дій.
Але насправді функціональне управління розриває органічний зв'язок між плануванням і реалізацією, виділяючи їх в різні фун-кції, пов'язані тільки технологічно, тобто механічно, і пропонує уп-равлять цими функціями окремо, спираючись в основному на підви-щення стабільності виконання окремих операцій. Процесно-орієнтоване управління (управління бізнес-процесами) більше нагадує управління проектом, так як підкреслює горизонтальну зв'язок між окремими роботами і опера-ціями. Однак в процесно-орієнтованому управлінні основний упор робиться на підвищенні стабільності виконання процесу в цілому, на мінімізації-ції відхилень процесу від раніше заданих показників, а діяльність по ініціації і цілепокладання, планування і проектування діяль-ності залишається осторонь. Таким чином, традиційне управління, кото-рої можна укрупнено розбити на два описаних вище виду (функцио-нальное і процесно-орієнтоване), є по суті управлінням по відхиленнях від раніше заданих цілей, технологій, планів, вказівок і команд, практично не стосується питань розробки цих цілей, техно-логій, планів, вказівок і команд і розглядає всю цільову діяч-ність не як єдине ціле, а як сукупність функцій, процесів, опера-цій. При цьому управління вписується в нескінченну послідовність замкнутих циклів «команда - виконання - контроль».
Традиційне управління можна охарактеризувати як стаціонарне (від лат. Stationarius - нерухомий), або статичну, так як воно подрузі-Мева існування постійних цільових показників діяльності (цілей, технологій, планів) і прагне стабілізувати відхилення від цих показників на мінімальному рівні. Ще більш точно таке управління можна охарактеризувати як регулярне (від лат. Regula - норма, правило), так як хоч це вже не чисте регулювання, але тим не менш воно подра-зумевает існування зовнішніх по відношенню до самої діяльності ста-більних норм і правил і прагне до підтримки змін в установ-лених межах величин, що характеризують окремий процес або опе-рацію.
Регулярне управління не використовує зв'язок між відображенням цільової моделі у свідомості людини і результатами діяльності в якості бази-са для управління системами, але реалізує цей зв'язок в рамках окремо взятих функцій, процесів і операцій. Таке управління в порівнянні з управлінням проектом виглядає фрагментарним і несистемним.
Крім того, несистемний характер традиційного управління проявляється і в тому, що воно розглядає керовану дійсність у вигляді окремих-них подій і фактів, що складаються в чіткі лінійні причинно-слід недержавні ланцюга. П. Сенге в своїй відомій книзі «П'ята дисципліна» пі-шет: «Якщо думати тільки про події, то найбільше, ми навчимося їх передбачати, так що зможемо реагувати завчасно і оптималь-ним чином». Але діяльність не має дискретно-подієвий характер і не вписується в причинно-наслідкові зв'язки. Реальність в загальному слу-чаї нелінійна. Поведінка складних систем з точки зору регулярного лінійно-дискретного управління має характер невидимих, поступово розвиваються тенденцій, які визначаються не окремими подіями і свя-зямі між ними, а системами, структурами і архетипами більш високого рівня. Управління проектом, залишаючи місце окремим аспектам управ-ління окремими подіями, переміщує акцент на управління система-ми і структурами, що визначають поведінку входять до неї елементів.
Традиційне управління є суб'єктивним, так як в ньому на пер-вий план висуваються особистісні якості керівників і інших ак-тивно діючих суб'єктів управління. Особистісний фактор действи-тельно дозволяє впоратися зі складною проблемою, але значно частіше він призводить до ситуації, коли група видатних людей досягає весь-ма посередніх результатів. У той же час напрямок зусиль не на окремі особистості, а на системи і структури, що визначають поведінку колективу в цілому, дозволяє групі посередніх виконавців дос-Тігана досить значних успіхів. Це характерно для управління про-ектом, яке розглядає в призначен головного суб'єкта управління не окремих людей, а команду проекту, що представляє щось більше, ніж проста сума входять до неї виконавців.
Виходячи з цього традиційне регулярне управління, яке застосовується до простих систем і явищ, в сучасному вітчизняному менеджмен-ті зайняло місце поточного оперативного управління і вимагає доповнення іншими управлінськими підходами, такими, як управління проектом, стратегічний менеджмент і т.п.
Отже, управління проектом, будучи втіленням системного підходу до управління, істотно відрізняється від регулярного управління. Про-проектної управління також використовує базові підходи регулярного уп-ління, тільки реалізує їх на нижніх рівнях декомпозиції проекту і в основних для забезпечення мінімального відхилення фактичних результатів від рішень, показало-дені в моделі проекту.
Тезове порівняння традиційного управління і управління проектом наведено в табл. 1.1.