Потім мильна бульбашка інтернет-буму лопнув, на NASDAQ стався обвал, і виник страх перед економічним спадом. Коли економічна ситуація погіршилася, цілком могло здатися, що війна за таланти закінчена. Але це далеко не так. Більш того, ми стверджуємо, що вона триватиме принаймні ще кілька десятиліть.
Стратегічний переломний момент
У своїй захоплюючій книзі «Виживають тільки параноїки» Ендрю Гроув пише, що легко не помітити потенціал нових технологій, вплив нових конкурентів і зміни в розстановці сил серед клієнтів і постачальників. Ці вирішальні моменти Гроув назвав стратегічними переломними моментами. Наприклад, порти Нью-Йорка і Сан-Франциско втратили клієнтів, не помітивши зсуву в бік контейнеризації, тоді як порти Сіетла і Сінгапуру домоглися процвітання за рахунок цього. Точно так же Стів Джобс (один із засновників Apple) мало не довів до краху свою другу комп'ютерну компанію NeXT, проігнорувавши поява персональних комп'ютерів масового виробництва, що працюють з Windows.
Це означає, що зараз саме талант - головний фактор, що визначає успіх компаній, і що здатність компанії залучати, розвивати і утримувати таланти буде головною конкурентною перевагою ще багато років.
Здавалося б, цю думку легко зрозуміти, але багато компаній так і не усвідомили її до кінця. Повторюючи помилку портів Нью-Йорка і Сан-Франциско, вони продовжують дотримуватися старих поглядів.
Хоча війна за таланти бушує на багатьох фронтах, в цій книзі мова піде про війну за управлінські таланти - за людей, які можуть очолити компанію, підрозділ або напрямок; керувати командою по роботі з новим продуктом; завідувати зміною на промисловому підприємстві або керувати магазином з 15 або 150 співробітниками.
Війна за таланти продовжиться
У війні за таланти є три основні рушійні сили: незворотний перехід від індустріального століття до інформаційного, активізація попиту на управлінські таланти високого класу і зростаюча схильність людей змінювати місце роботи. Так як ці структурні сили не виявляють ознак ослаблення, ми вважаємо, що війна за талановитих управлінців буде визначальною рисою ділового світу ще багато років.
Незворотний перехід від індустріального століття до інформаційного
Війна за таланти почалася в 1980-і роки з зародженням інформаційного століття, коли важливість матеріальних активів - верстатів, фабрик і капіталу - стала зменшуватися в порівнянні з важливістю таких нематеріальних активів, як власні мережі, бренди, інтелектуальний капітал і таланти.
За останнє сторіччя компанії стали набагато більше покладатися на талановитих співробітників. У 1900 р працівники розумової праці були потрібні лише для 17% робочих місць, а зараз - для більш ніж 60%. Коли зростає число таких співробітників, важливо залучати дуже талановитих людей, так як найяскравіші працівники створюють значно б # 0243; більшу порівняльну цінність. Наприклад, кращі розробники програмного забезпечення в порівнянні з середніми можуть написати в десять разів більше придатних для використання рядків коду, а їх продукти приносять в п'ять разів більше прибутку. Президент компанії Cisco Джон Чемберс описав ситуацію так: «Інженер світового класу і п'ять співробітників його рівня можуть працювати продуктивніше, ніж 200 звичайних інженерів».
Перехід до інформаційного століття ще далекий від завершення. Так як економіка все більше спирається на знання, цінність дуже талановитих людей продовжує зростати.
Активізація попиту на управлінців вищого класу
Поряд з повсюдним попитом на таланти зростає попит на управлінські таланти високого класу. Перед керівниками встають більш складні завдання, так як глобалізація, дерегулювання і стрімкий технологічний прогрес змінюють умови роботи в багатьох галузях.
Сьогодні компаніям потрібні управлінці, які можуть впоратися з такими завданнями. Ці керівники вміють ризикувати, глобально мислять і розбираються в технологіях; вони також можуть переосмислити роботу своєї компанії і надихнути співробітників.
В деякій мірі компанії могли б компенсувати це падіння кількості молодих управлінців, наймаючи більше менеджерів старшого віку, так як за цей період кількість людей у віці від 55 до 64 років збільшиться більш ніж на 45%. Однак ситуація посилиться, коли вони почнуть масово йти на пенсію в другому десятилітті нового тисячоліття. Хоча деяких можна буде умовити попрацювати довше, навряд чи на це погодяться багато. За останні 20 років середній пенсійний вік залишився між 62 і 63 роками.
Отже, в наступні двадцять років компанії будуть активно змагатися за обмежену кількість обдарованих управлінців. Через короткострокових коливань в діловій активності попит на ринку талантів буде дещо збільшуватися або зменшуватися, але довгострокові тенденції зрозумілі. Для помітного зниження цього попиту потрібен був би значний і тривалий економічний спад.
Зростаюча схильність людей змінювати місце роботи
Сьогодні багато управлінців шукають роботу пасивно: вони весь час напоготові, щоб не упустити можливість вибрати. Масштаби цієї тенденції видно за даними наших досліджень: 20% менеджерів заявили, що з великою часткою ймовірності підуть з компанії в наступні два роки, а ще 28% відповіли, що ймовірність їх відходу середня. Ми також виявили, що в подальшому компаніям буде важче утримувати співробітників: у молодих управлінців ймовірність відходу на 60% більше, ніж у їхніх старших колег.
Як заявив Пітер Каппелла в книзі «Умови роботи: нові домовленості», «хоча очевидно, що роботодавці порушили старі домовленості і довгострокові зобов'язання, вони не в змозі контролювати нові ... Важко припустити, що змусить співробітників знову повернути контроль і відповідальність роботодавця».
Отже, сили, які рухають війною за таланти, всепроникні і невблаганні. Такі ж економічні та демографічні сили діють у багатьох розвинених країнах. Війна за таланти створює нову реальність.
Прояви війни за таланти
Структурні сили, які рухають війною за таланти, мають два глибоких прояви.
По-перше, влада перейшла від компанії до людини. Тепер у талановитих людей є більш потужний важіль, що підвищує їх кар'єрні очікування. Вартість таланту зростає.
Це гарна новина для працівників, але вона ставить ще одну складну задачу перед компаніями: їм доведеться постаратися, щоб виграти битву за талановитих менеджерів.
Другий прояв полягає в тому, що вміле управління талантами стало ключовим джерелом конкурентної переваги. Компанії, які ефективніше привертають, розвивають, надихають і утримують талановитих працівників, отримають кращу, ніж інші, частку цього критичного дефіцитного ресурсу і різко підвищать свої результати.
Наші дослідження свідчать про наступне: у компаній, що потрапили до парламенту квінтіль нашого індексу управління талантами, прибутковість для акціонерів в середньому на 22 відсотки вище, ніж у інших гравців в тій же галузі. Компанії, що потрапили в нижчий квінтіль, заробляли більше інших у своїй галузі. Звичайно, прибутковість для акціонерів визначається і багатьма іншими факторами, але ці дані переконливо свідчать про те, що більш якісне управління талантами підвищує ефективність роботи компанії.
Безумовно, для перемоги компаніям доведеться не тільки залучати більш обдарованих співробітників, але і ставити високі цілі, реалізовувати правильні стратегії і проекти підвищення ефективності. Їм доведеться підвищити енергетику і цілеспрямованість всіх співробітників, щоб вони показували свої найкращі результати. Але тільки талановиті керівники можуть домогтися виконання всіх цих завдань.
Вступаючи у війну за таланти, компанії будуть розробляти більш дієві і досконалі підходи до управління талантами (яке, як ми вважаємо, в наступному десятилітті просунеться так само далеко, як маркетинг в 1960-і роки і управління якістю - в 1980-е). Деякі компанії будуть успішно розвивати ці вміння, а інші залишаться позаду.
Тому ми погоджуємося з лякаючим заклинанням Ендрю Гроува: «Виживають тільки параноїки». Однак ми підемо в цій концепції на крок далі. Гроув писав, що компанії повинні побоюватися такій технологічній хвилі, яка з'явиться на горизонті, або наступного зсуву на ринках; а ми вважаємо, що найскладнішим завданням стане швидке і значне посилення команди талановитих співробітників, достатню для того, щоб і далі випереджати конкурентів. Це є той стратегічний переломний момент, який повинні розпізнати і врахувати в своїх діях успішні компанії.
Більшості компаній належить багато зробити
Деякі компанії вже навчилися ефективно управляти талантами; найвідоміша з них - General Electric (GE). Але більшість компаній керує талантами неефективно. Заявляючи, що люди - найважливіший актив, багато хто не підкріплюють ці слова діями.
На рис. 1-1 показано, як керівники сприймають якість управління талантами в своїй компанії: ці оцінки є дуже низькими. Навіть якби ми додали варіант відповіді «в деякій мірі згоден», ці показники покращилися б ненабагато. Більше половини опитаних вважає, що їхня компанія не розвиває людей досить швидко, не утримує висоеффектівних працівників і не позбавляється від невстигаючих. Але якби це були п'ять ключових питань про продуктивність, обслуговуванні клієнтів або як, жодна компанія не змирилася б з такими низькими оцінками.
Справа не в тому, що компанії не знають про що ведеться війні за таланти: 72% респондентів повністю погодилися з тим, що перемога в цій війні має вирішальне значення для їх компаній. Але вони ще не прийняли достатніх заходів: лише 9% впевнені, що їхні сьогоднішні дії призведуть до посилення команди талантів.
Деякі компанії розуміють, що зараз їх підходи до управління талантами незадовільні. «Ми присвячуємо чотири місяці на рік підготовці бюджету, але майже ніколи не говоримо про свої таланти - про наших сильних сторонах і їх вигідному використанні, про те, які нам потрібні таланти і як їх розвивати, - заявив президент однієї великої корпорації. - Все зобов'язані звітувати за свій бюджет, але ніхто не звітує за силу колективу. Хіба не обдаровані співробітники в кожному підрозділі визначають наші результати? Хіба ми не втрачаємо щось? ».
Чому лише небагатьом фірмам вдається підвищувати якість роботи з талантами? Одні ще не усвідомили зв'язок між кращим управлінням талантами і результатами компанії. Для інших побудова потужної команди не є пріоритетом: тільки 26% респондентів відповіли, що посилення колективу - один з трьох основних пріоритетів в їх компанії. Практично ні в одній компанії управлінці всіх рівнів не відповідають за якість створюваної команди.
Чи входять таланти в три ваших основні пріоритети? Уявіть собі, як ваші керівники вищої ланки оцінять вашу компанію по п'яти ключових питань, представленим на рис. 1-1. Схоже, можна майже не сумніватися в тому, що більшості компаній потрібно набратися мужності, щоб принципово змінити свій підхід до управління талантами.
- Idea management - ініціатива співробітників як конкурентна перевага
- Як поділитися роботою
- Шукаємо нові ролі для наших співробітників
- Співбесіда, наймання і адаптація нових співробітників
- Справжня команда керівників
- Позитивні РІСД покідьків: чи є Щось хороше у поганій поведінці на робочому місці?
- Людський капітал України 2025. Підсумки Форсайту
- безцінним надбанням
- Антіроботізація співробітників
- Міф про таланти. Бути може, розумних людей переоцінюють?
Управління талантами. Як отримати вигоду з таланту ваших підлеглих
Перевага. У чому сила корпоратівної культури
Тренінг. Настільна книга тренера
Управління результативністю. Система оцінки результатів в дії
Робота рулит! Чому більшість людей в світі хочуть працювати саме в Google