Мотивація відноситься до вічних проблем будь-якої компанії. Людина «не керується копійкою», а й безкоштовно працювати не будет.А чим вище рівень співробітника, тим складніше система мотивації.
фактор гігієни
Класична схема винагороди менеджера включає фіксовану частину (зарплату - 50%), короткострокове преміювання (наприклад, річні бонуси - 25%), довгострокові заохочувальні виплати (опціони на акції, відстрочені грошові виплати - 20%), решта - додаткові пільги (наприклад, автомобіль , страховка). У російських компаніях, які не мають довгострокових програм заохочення, частка базової зарплати в доході топ-менеджерів складає в середньому 80%, а річних бонусів - близько 20%.
Що стосується зарплати, то, на думку фахівців, її мотиваційний ККД найнижчий. «Зарплата - НЕ мотиватор, а фактор« гігієни », що дозволяє менеджеру думати про самореалізацію. «Якщо я сьогодні комусь в два рази підвищу зарплату, то завтра співробітник не стане в два рази краще працювати», - переконаний Руслан Ільясов, віце-президент Альфа-банку. Як показали дослідження американських психологів, підвищення зарплати стимулює мотивацію співробітника протягом одного - п'яти місяців, після чого мотивація знижується до попереднього рівня. Однак, на думку Андрія Младенцева, гендиректора компанії «Нижфарм», зовсім не враховувати зарплату в якості фактора мотивації теж не варто. «Поточна зарплата - теж шматочок прибутку, а, отже, власності, - говорить Немовлят. - Все питання в тому, який саме спосіб мотивації воліє той чи інший топ-менеджер і наскільки його переваги зустрінуть розуміння і задоволення з боку власника ».
Щоб збільшити мотиваційний ККД зарплати, компанії встановлюють «зарплатні вилки» для кожної посади. Наприклад, в «Ніжфарме» максимальний розмір зарплати дорівнює двом мінімальним розмірам ставки на цій посаді. У західних компаніях рівень зарплати співробітника (мінімальний, середній або максимальний) встановлюється в залежності від оцінки його performance appraisal (процедура щорічної оцінки результатів роботи співробітників). Практика performance appraisal застосовується в основному в західних компаніях (British American Tobacco, Sun Interbrew, TNT Express). «Щорічна оцінка проходить в рамках співбесіди з менеджером, підсумком якого повинна стати узгоджена сторонами оцінка результатів роботи за п'ятибальною шкалою, - пояснює Тетяна Даниленко, директор по персоналу міжнародної компанії« Главербель Схід »(виробництво скла). - Далі, на підставі стандартної формули і отриманої оцінки визначається сума річної винагороди керівника. Формула включає в себе відносний показник по прибутку компанії, оцінку результату роботи, відсоток від річного доходу менеджера. Це і є «плаваюча мотивація» ». Ще одним результатом performance appraisal стає індивідуальний план розвитку кар'єри: які тренінги, програми навчання необхідні менеджеру для того, щоб виконати поставлені завдання. Підвищення вартості праці співробітника і його кар'єрне просування в західній компанії в чималому ступені пов'язано з придбанням певних знань і навичок.
Пролітаючи над Таїті
Програми ротації зустрічаються і в деяких російських компаніях. Так, заступник керуючого іжевського філії Альфа-банку Сергій Скляр недавно зайняв позицію керуючого філією у Владивостоці, а заступник начальника юридичного управління Андрій Курбатов (з Москви) став директором пітерського філії. Надбавка за незручності переїзду в інше місто становить від 5% зарплати співробітника (варіюється в залежності від регіону).
За словами Руслана Ільясова, поки ротація використовується компаніями обмежено. Пов'язано це зі складнощами планування кар'єри при таких переміщеннях. «Коли я, будучи HR-менеджером Coca-Cola в Москві, готувався продовжити роботу в компанії, перемістившись в Атланту, мій керівник відверто попередив:« Я не можу тобі точно сказати, що буде після закінчення твоєї роботи в Атланті ».
В Альфа-банку працює також програма «антикризовий керівник»: якщо в одній з філій виникає проблема, спеціально підготовлені управлінці вирішують її на місці. Крім матеріальної винагороди подібні програми мотивують і морально: додаткові повноваження, усвідомлення довіри керівництва, нові завдання.
Ставлення до негрошовій складової компенсаційного пакета у російського топа і його західного колеги-різному. Як вважає Юлія Бевзенко, партнер компанії BPO Executive Search Consulting, чим вище грошовий дохід вітчизняного управлінця, тим менше його хвилює наявність оплаченої компанією медичної страховки або спортклубу. «Я сам можу собі дозволити те, що вважаю за потрібне», - кажуть вони. «Експат, навпаки, максимально детально опише найдрібніші складові пакету, включаючи тип машини і вид меблювання в квартирі», - каже Бевзенко.
«Для топ-менеджера найсильнішим мотиватором є не пільги, а можливість самореалізуватися, виконуючи складний, цікавий проект, - впевнений Олександр Волчков, генеральний директор Eastway Capital. - Тому при вирішенні питання про перехід для топ-менеджера важливим моментом є те, наскільки його повноваження і обов'язки відокремлені від обов'язків його колег, чи будуть йому делеговані повноваження. Якщо ж рішення кожного питання зажадає узгодження з акціонерами, і менеджеру доведеться витрачати тижні на те, щоб потрапити до них на прийом, він ризикує отримати позитивну відповідь, коли можливість реалізувати ідею вже упущена. Перспективи такої роботи рідко кого мотивують ».
Володимир Гіршфельд, президент холдингу Росита (виробництво будівельних матеріалів), вважає, що система мотивації топів повинна бути націлена на вирішення конфлікту інтересів власників і найманих менеджерів. Частково цей конфлікт вирішується за участю топів в прибутку підприємства. «Основні чинники, що впливають на розмір премії топів в нашому холдингу, - це ступінь виконання поставлених фінансових цілей по прибутку і рентабельності (для кожного підрозділу), - зазначає Гіршфельд. - У перспективі, безумовно, винагорода топів буде прив'язане до зростання ринкової вартості компанії ».
Філософія бонусу
«Розглядаючи пропозицію великої публічної російської компанії про перехід до них на роботу, я задав питання:« Опишіть показники, за досягнення яких ви платите бонуси, і скажіть, за якою формулою буде розраховуватися розмір мого бонуса? », - розповідає« Ко »один з топ-менеджерів, що побажав залишитися неназваним. - Відповідь представника фірми мене не здивував: «Ви знаєте, це дуже складне питання, ми самі розібратися не можемо. Але якщо справи у компанії підуть добре, то заплатимо, не сумнівайтеся ... ».
Проблема в тому, що власники більшості російських компаній ще не звикли прив'язувати винагороду менеджерів до ключовими показниками ефективності бізнесу. Наприклад, кінцева мета акціонера - прибуток. Менеджер, мотивовану великим бонусом на план продажів, ризикує не отримати свої гроші при несприятливій зміні ринкових факторів, навіть якщо буде працювати 24 години на добу і проявляти чудеса професіоналізму.
Для того щоб менеджер дбав про остаточний результат, бонус прив'язують до кількома показниками. Наприклад, стимулюють «хазяйський» підхід топ-менеджера відсотком від прибутку компанії. Адже навіть при невиконанні плану продажів можна заробити прибуток, піднявши ціну товару, скоротивши витрати ...
У великих корпораціях річний бонус прив'язують до трьох показниках: загальній динаміці акцій компанії, успіхам підрозділу, контрольованого топ-менеджером, і його особистими результатами. По кожному з показників визначаються вагові коефіцієнти. «Якщо компанії важливіше мотивувати командну роботу, у формулі збільшують вагу досягнень компанії, - пояснює Ірина Савицька, директор служби по роботі з персоналом« Cargill Росія ». - Філософія бонусу може бути переглянута, коли компанія переходить з однієї фази розвитку в іншу, або коли змінюється стратегія компанії ».