ARUBA INSTANT WI-FI: ПРОСТІ, ПОТУЖНІ, ДОСТУПНІ
Сучасні ІТ-керівники повинні бути провідниками змін. Хтось із нас виконує цю роль з великим ентузіазмом, хтось - з меншим.
Керівник формує культуру виробництва
Високоефективної ІТ-організації властива культура виробництва, яку я вважаю дуже важливим фактором. Її характеризують такі особливості.
Ясні переконливі мети, заради яких приймаються рішення і які спонукають колектив до дій.
Спільні цінності, які спонукають до реалізації очікувань керівників організації.
Умови праці, що дозволяють працівникам відчувати свою причетність до звершень компанії і формування її виробничої культури.
Успішна інтеграція продуктивності і культури виробництва починається з ІТ-директора. Ми встановлюємо загальні цінності нашої організації, а потім підтримуємо їх.
Я на власному досвіді переконався, наскільки сильніше стає організація, якщо все це зроблено правильно. Але я побував і в ситуації, що виникла, коли я знехтував принципом єдності своїх цілей і цілей моєї команди і моєї компанії. На початку кар'єри мій стиль керівництва найкраще підходив під визначення «громовідвід». Мені подобалося бути в центрі подій. Я отримував задоволення, відчуваючи себе людиною, до якого всі зверталися, коли треба було щось зробити. Така роль була відповідною, коли потрібно було показати згуртованість команди, наприклад, якщо на підприємстві відношення до ІТ ставало негативним. Я міг долати перешкоди і протистояти силових акцій. Це дозволяло мені тримати марку.
Якийсь час я не помічав негативних наслідків свого методу керівництва. У цей період мої рішення відображали мої цілі. Я регулярно міняв місце роботи в пошуках чогось більшого. А мої команди без мене втрачали управління, тому що я не розвивав здібності працювали зі мною людей.
Я побачив, що уцілілим співробітникам наші спільні цінності допомагають вистояти і працювати далі. Я зрозумів, що не моя персона веде за собою команду, а загальна мета відновлення організації, в яку вони вірили. Команда стала сильнішою завдяки лідерам, об'єднаним нашими цінностями і цілями. Ми не планували нічого крім підтримки існувала середовища ІТ протягом наступного року, зупинилися на впровадженні деяких досягнень ІТ в нашу індустрію, таких як бортові Internet-кафе або онлайновий замовлення квитків на круїзні рейси. Також пішло на користь те, що в команді панувала обстановка, в якій мої співробітники не боялися говорити правду. Ми використовували процес, який я називаю «Обговоренням Необговорювані» з основними правилами обговорення незручних тем. На початковому етапі ми провели 64 такі бесіди. Починаючи з дискусії на тему, чи є DB2 і Oracle відповідними платформами для майбутніх баз даних, і закінчуючи проблемами з віце-президентом, поведінка якого не відповідало нашим цінностям. Двома роками пізніше потреба в таких обговореннях відпала, тому що ми навчилися реагувати на найскладніші проблеми і йти вперед.
Як підтримувати свої цінності
Пропоную три способи, які допоможуть вам поліпшити взаємини з вашою командою і почати цілеспрямоване формування культури виробництва.
Ув'язується свою діяльність з цілями і цінностями організації. Я виявляв ключовий елемент стратегії компанії і підключав до нього ІТ, так що моя команда могла бачити, як її зусилля сприяють успіху компанії.
Оцінюйте і узгодьте основні методи ІТ, так щоб вони сприяли підвищенню продуктивності, обліку ризиків і виконання зобов'язань компанії. У нас є команди розвитку, які постійно шукають можливість відзначити успіх, створюють програми визнання і бонусні програми, а також підтримують процеси раціоналізації. Ми ввели «Четверги без нарад», щоб дати керівникам можливість проводити час зі своїм командами.
Формуйте мети і цінності організації. Я намагаюся вітати кожного співробітника по імені і проявляти щирий інтерес до його справ. У AmerisourceBergen в минулому році ми всією командою замість святкової вечірки вирішили присвятити час місцевому продовольчому банку. Коли ми когось просуваємо, то підкреслюємо його результати і позитивні якості.
Створюючи нашу організацію, ми прийняли на роботу багато нефахівців. Почавши висувати співробітників зі своїх лав, ми переконалися, що готові працювати з людьми, щоб вони росли всередині компанії. У поєднанні з чітко окресленої кар'єрних доріжкою це полегшує керівникам розстановку співробітників в проектах, що в свою чергу дає співробітникам можливість будувати кар'єру усередині компанії.
Погані керівники подібні наглядачам. У хороших керівників люди працюють на них, а у великих - заради великої мети. Пов'язані спільною метою, керуючись загальними ідеями, члени вашої команди зможуть зробити те, чого вони не змогли б зробити, працюючи роз'єднано. У тому, щоб домогтися цього, і полягає роль ІТ-керівника.
Поділіться матеріалом з колегами і друзями