За що хвалити HR-директора
«Кадри вирішують все» - ця заяложена фраза визначає положення нинішніх директорів з персоналу досить високо в ієрархії компанії. Дійсно, так багато вже сказано і написано про те, що співробітники - це важливий стратегічний ресурс компанії, що їх потрібно пестити і леліяти, щоб бізнес процвітав. Саме для управління людськими ресурсами створюються цілі служби та департаменти, єдина мета яких - правильно використовувати цей найважливіший ресурс для досягнення компанією своїх глобальних стратегічних цілей. Для того, щоб людський ресурс використовувався ефективно, придумано безліч інструментів і методик, якими користуються HR-фахівці.
Кожен поважаючий себе директор по персоналу, виходячи на ринок праці в пошуках роботи, неодмінно перераховує в своєму резюме всі інструменти і методики, якими він вміє користуватися. Дуже часто вартість такого фахівця на ринку праці визначається кількістю сучасних методик, якими директор по персоналу володіє. Це положення справ зрозуміло, так як роботодавець хоче придбати професійного HR-фахівця, який для вирішення його проблем має в своєму арсеналі найбільшу кількість різних підходів. Високий рівень же роботодавець визначає якість і вартість директора з персоналу не тільки за кількістю технологій і прийомів, якими він володіє, а й за результативністю його минулої діяльності. А ось тут і починаються проблеми. Як оцінити результати минулої чи поточної діяльності HR-фахівця? За якими критеріями і ознаками? Що, власне, являє собою успішний і ефективний директор по персоналу?
Зазвичай мене на співбесідах просять розповісти про успіхи на попередні місця роботи. Звичайно, я детально розповідаю про те, що було зроблено в тій чи іншій компанії. Але я жодного разу не чула питання про те, який економічний ефект принесли мої проекти бізнесу.
А якщо проаналізувати і оцінити роботу в грошових одиницях? Думаєте складно? Я думаю, що це не так вже й складно. Звичайно, ситуації бувають різними. Іноді економічний ефект очевидний, наприклад, при впровадженні Міжнародних стандартів фінансової звітності (МСФЗ) директор по персоналу спільно з фінансистами повинен організувати навчання цим стандартам для того, щоб співробітники могли працювати з новими видами звітності. Навчити методам роботи з МСФЗ усталений колектив буде набагато дешевше, ніж розформувати всю бухгалтерію і найняти нових співробітників, що володіють потрібним досвідом. Вартість навчання відома, вартість підбору порахувати легко, вартість втрат від відсутності персоналу теж можна обчислити. Складаємо вартість підбору і втрат від відсутності персоналу, віднімаємо з цієї суми вартість навчання і отримуємо суму економічного ефекту від виконання даного завдання директором з персоналу.
Але, якщо ваш директор по персоналу, вирішив впровадити нову систему оплати праці, як порахувати ефект від впровадження? Перш ніж схвалювати цей проект, потрібно отримати відповіді на питання:
1. Чим погана діюча система оплати праці, яку планується замінити на нову?
2. Як вплине нова система оплати праці на бізнес-результат?
3. Чи буде вона менш витратною?
4. Чи зможе вона стати стимулятором для зростання продуктивності праці і професійного рівня співробітників?
5. Скільки буде коштувати впровадження, і окупитися воно?
Отримавши відповіді на питання, ми зможемо визначитися, чи варто нам це робити, і що ми в результаті отримаємо. У тому числі ми зможемо порахувати, чи буде ця система оплати праці впливати на фінансовий результат компанії.
Крім цього, ми можемо також зрозуміти мету, яку переслідує директор по персоналу. Чи проводить він зміну системи оплати праці заради самого процесу зміни, або він робить це для вирішення проблем бізнесу (наприклад, для того, щоб нова система оплати праці впливала на зростання продуктивності або на зростання обсягів продажів). Якщо він лише продемонстрував свій навик, то, безумовно, придбав додатковий досвід і збільшив свою вартість на ринку праці. Але при цьому бізнес нічого не придбав, і, добре, якщо нічого не втратив. У цьому випадку цілком резонно задуматися над тим, а навіщо компанії такий професіонал, який обходиться дорого (це факт!), Але впливу на фінансові результати компанії не робить? Навіщо потрібні всі ці новомодні HR-технології?
Так ось, я вважаю, що директор по персоналу успішний і ефективний тоді, коли він вміє робити добре три речі:
1. Керувати чисельністю.
2. Управляти витратами на персонал.
3. Керувати компетенціями.
І робить він ці три речі не просто так, а для того, щоб бізнес був ефективним, тобто приносив такий дохід, який був запланований, а не якийсь вийшов; розвивався або залишався стабільним в залежності від бажання власника.
І все HR-технології в руках директора з персоналу потрібні лише для того, щоб успішно виконувати завдання в рамках управління чисельністю, витратами і компетенціями.
Тепер по порядку:
Ефект від виконання завдань з управління чисельністю, думаю, очевидна: чим менша кількість персоналу виробляє необхідну кількість продукту / послуг, тощо, тим ефективніше вибудував роботу ваш директор по персоналу. У даній ситуації, роботодавцю і директору по персоналу необхідно домовитися тільки про критерії оцінки ефективності його роботи.
Ви можете орієнтуватися на показники конкурентів, які домоглися, на вашу думку, кращих результатів за чисельністю. А якщо таких немає, можете сконцентруватися на поліпшенні показників було / стало всередині компанії.
Про способи зниження чисельності написано і сказано дуже багато, тому детально зупинятися на них в рамках даної статті я не буду. Скажу лише, що діапазон методів, простягається від скорочення непотрібних посад і оптимізації бізнес-процесів, до зміни технологічних процесів і підвищення ефективності використання виробничих потужностей. Завдання директора з персоналу - вибрати найкращі технології підходять саме для вашого бізнесу та оптимізувати чисельність відповідно до поставлених цілей.
Управління витратами на персонал.
Ефективність вирішення завдань по даному напрямку теж цілком очевидна: чим менше витрат на одну людину, тим краще. Тільки потрібно поставитися до цього без фанатизму. Навряд чи Ваш HR-директор буде щасливий, якщо змусити його знижувати витрати до нескінченності. Більшості з нас прекрасно відомо, що на вартість персоналу впливає стан ринку праці, зростання заробітних плат у сусідів по бізнесу, інфляційні процеси в країні тощо. Знижувати витрати можна, але тільки якщо вони не оптимальні з об'єктивної точки зору.
Я вважаю, що в цьому випадку необхідно проаналізувати наступне:
1. Структуру витрат. Тут все просто, потрібно зрозуміти, які статті витрат мотивують персонал і не є обов'язковими з точки зору трудового законодавства, а також ті, які рідко використовуються - все їх можна мінімізувати. Наприклад, поширена пільга - добровільне медичне страхування. Яка кількість працівників користується полісами ДМС? В одній з компаній, в якій мені довелося працювати цей відсоток був не вище 10-ти. Навіщо потрібно витрачати гроші на пільгу, якої не користуються співробітники. На мій погляд, її можна скасувати або замінити іншою пільгою, яка стане для співробітників більш привабливою.
2. Структуру заробітної плати. Тут можна відмовитися від доплат за роботу в надурочний час, роботу у вихідні дні і т.п. які, як відомо, оплачуються за вищими розцінками. Як це зробити в рамках закону і безболісно для співробітників - мистецтво директора з персоналу.
До того ж, існує така частина заробітної плати, як премія, яка, я переконана, повинна виплачуватися за конкретні результати трудової діяльності, а не бути безумовно виплачується частиною заробітку працівника.
Якщо директор по персоналу зумів домогтися того, що премія дійсно є премією, а співробітники не здійснюють добровільних «трудових подвигів» за подвійну оплату - значить, витрати на персонал оптимізовані.
Напевно, мої колеги знають ще кілька способів зниження витрат на персонал, і то, як зробити це безболісно для самого персоналу і з максимальною користю для бізнесу. Головне щоб гонитва за скороченням витрат не спричинила за собою масовий відтік кваліфікованого персоналу.
Якщо ж ви вважаєте, що витрати на персонал оптимальні, то розслаблятися все одно не варто. В цьому випадку необхідно говорити про якісне плануванні цих витрат (бюджет): чим менше перевитрат сталося в фінансовому році - тим краще, тим більше передбачуваним є фінансовий результат компанії. А це теж хороший показник.
Можливо, результати від виконання завдань з управління компетенція не такі однозначні з точки зору підрахунку економічного ефекту, проте я впевнена, що управляти компетенціями необхідно і оцінити ефективність цього процесу в рублях цілком реально.
Отже, чим більшою кількістю знань, необхідних для виконання бізнес - завдань, володіє співробітник, і чим вище рівень їх розвитку, тим краще. Дуже важливим я вважаю наявність саме тих компетенцій, які необхідні для бізнесу. Якщо для бізнесу компетенція не потрібна - не варто її оцінювати з точки зору розвиненості і тим більше її розвивати (ну якщо тільки ви не вирішили зайнятися благодійністю).
Коли ми беремося за таку непросту задачу, директор по персоналу повинен в першу чергу подбати про те, щоб у нього був затверджений список тих компетенцій, які необхідні на конкретній посаді для виконання завдань з найкращою якістю. Після цього, необхідно провести оцінку наявності компетенцій і рівня їх розвитку у конкретних співробітників на конкретних посадах. І тільки при наявності цих двох документів роботодавець і директор по персоналу можуть почати домовлятися про завдання в рамках управління компетенціями та критерії оцінки ефективності.
Звичайно, на етапі обговорення потрібно буде визначитися: кого зі співробітників розвивати немає необхідності, тому що у них все в порядку, кого доведеться звільнити, як безнадійних; кого чомусь навчити. Але це вже методи, якими буде користуватися директор по персоналу для досягнення мети. Оцінювати ж ефективність виконання поставлених завдань варто шляхом порівняння: було на початку періоду / стало по його закінченні. При наявності списку компетенцій і рівня їх розвитку у конкретного працівника на конкретній посаді ми можемо легко оцінити результат роботи зі співробітником з розвитку компетенцій в цифрах, що набагато показовіша, ніж якісна оцінка.
За великим рахунком, при оцінці ефекту від управління компетенціями я бачу тільки одну трудність - ми не в усіх випадках можемо відразу і однозначно порахувати, який економічний ефект принесе розвиток конкретної компетенції у конкретного працівника. Це стосується, перш за все, управлінських компетенцій. Однак, коли компанія приймає рішення розвивати саме цей блок компетенцій, вона повинна розуміти, для чого вона це робить. Якщо мета зрозуміла, то перевести все це в рублі реально. Банальний приклад: ефективність нарад. Якщо у вашій компанії на них витрачатися занадто багато часу, навчіть своїх працівників проводити ефективні наради, тим самим, скоротивши час їх проведення, а, можливо і їх кількість. Вартість одного наради порахувати легко: потрібно скласти всі заробітні плати учасників, поділити їх на місячну норму годин і помножити на кількість годин, проведених на нараді. Для повноти картини можна приплюсувати ще вартість амортизації обладнання, що використовується на нараді, податки на заробітну плату тощо. Якщо на одну нараду стало витрачатися менше часу або вони стали проводитися рідше, то ми стали витрачати менше грошей на цю функцію - це і є економічний ефект від управління компетенціями.
Таким чином, якщо ваш директор по персоналу показує позитивну динаміку за всіма трьома напрямками, описаним в цій статті, будьте впевнені - ви є власником дійсно професійного фахівця, і ваш бізнес від цього тільки виграє.