Підписуючись на розсилку ви погоджуєтеся з умовами угоди про
Я часто чую від топ-менеджерів: «Я постійно зайнятий вирішенням рутинних тактичних проблем, у мене зовсім не залишається часу на глобальні питання». Але коли я їм кажу: «Добре. Припустимо, я знайду в вашому розкладі вільний день для "більш стратегічної" роботи. Що конкретно ви збираєтеся робити? », Більшість з них лише знизують плечима, втупившись в порожнечу. Деякі люди вважають, що стратегічний спосіб мислення виникає в результаті народження «великих ідей» або читання наукових досліджень, присвячених останнім бізнес-трендам. Інші переконані, що вони знаходять стратегічний погляд на речі, переглядаючи доповіді TED або слухаючи лекції футурологів.
Так про яке стратегічному мисленні ми говоримо, якщо ми навіть до кінця не знаємо, що воно собою являє?
У нашому дослідженні. що тривав десять років, взяли участь 2700 недавно призначених управлінців вищої ланки. 67% з них зізналися, що їм складно позбутися завдань, які доводилося вирішувати на попередній посаді. Більше половини опитаних (58%) заявили, що вони змушені надмірно вникати в деталі, що, на їх погляд, не відповідає їх рівню. Більшість респондентів переконані, що регулярно беруть участь у прийнятті рішень, якими повинні займатися менеджери рівнем нижче. З цього можна зробити висновок, що дефіцит стратегічних ідей у лідерів пов'язаний не тільки з мисленням, але і з діями.
Річ Хорват, гендиректор Strategic Thinking Institute, в своєму дослідженні з'ясував, що 44% керівників витрачають велику частину свого часу, займаючись так званим «гасінням пожеж» - рішенням раптово виниклих проблем і виправленням помилок - в компаніях, які більше цінують швидку реакцію, ніж обдумані дії. Переважна більшість керівників (96%) стверджували, що у них просто не залишається часу на стратегічне планування, оскільки всі сили йдуть на «пожежогасіння». Обидві ці проблеми, схоже, є симптомами більш важкого захворювання. Як людина, що допомагає топ-менеджерам досягати успіху в керівництві компаніями, я знаю зі свого досвіду, що джерело стратегічної думки - в самій суті управлінської роботи.
Ось три способи, які допоможуть лідерам компаній перетворити свою роль в організації і знайти стратегічний погляд, необхідний для виконання їх обов'язків.
Визначте стратегічні вимоги своєї посади. Одна жінка, яку я консультував, була призначена на спеціально створену посаду операційного директора, щоб інтегрувати системи поставок після злиття двох організацій. Пройшовши всі щаблі кар'єрної драбини в постачанні, вона витрачала більшу частину часу, виправляючи операційні помилки і реагуючи на скарги клієнтів. В результаті компанія звикла звертатися до неї за швидким вирішенням виникаючих проблем. Я її запитав: «У чому полягає основне завдання, що стоїть перед вами на цій посаді?» Вона з готовністю відповіла: «Усунути надлишкові витрати, що виникають в результаті дублювання функцій, і перевести організацію на єдину технологічну платформу для ефективного управління нашої ланцюжком поставок». Схоже, навіть вона сама була вражена ясністю і лаконічністю свого формулювання, хоча погодилася, що мало робить для досягнення цієї мети. Ми розбили цю задачу на чотири ділянки роботи і сформували її команду таким чином, щоб вона включала управлінців з обох організацій. Ми також домовилися, що відтепер вона буде брати участь тільки в тих нарадах і рішеннях, які безпосередньо пов'язані з її основною метою.
Знайдіть закономірності, які дозволять вам правильно розподіляти ресурси. Встановивши, в чому полягає стратегічне завдання лідера, потрібно виділити ресурси для її втілення. Для багатьох початківців керівників потрапили в їх руки величезні ресурси виявляються куди більш потужним інструментом, ніж те, що у них було до цього. Формування різних бюджетів і груп людей навколо єдиного плану дій тим складніше, чим більше є ресурсів, особливо коли компанія заохочує термінове прийняття рішень у відповідь на виникаючі проблеми. Занадто часто застав зненацька криза змушує топ-менеджерів розкидатися людьми і засобами.
Це типовий симптом, який вказує на брак ідей. Без міцного фундаменту, на основі якого можна вибудувати пріоритети при розподілі ресурсів, весь пар неодмінно піде в свисток. Хороші стратеги знають, як користуватися інформацією для генерації нових ідей, здатних приносити прибуток бізнесу. Вивчаючи динаміку продуктивності з плином часу (фінансові, операційні показники, дані про клієнтів і конкурентів), ви зможете спрогнозувати майбутні можливості і ризики.
У кого-то слово «ідея» викликає асоціацію з великим проривом та відкриттям. Однак знаходження закономірностей в наявних даних допомагає виявити особливість компанії, що відрізняє її від інших. Вищезгаданий операційний директор не стала бездумно урізати витрати по всій організації. Замість цього вона знайшла те, що виділило її компанію на тлі конкурентів, - точну і своєчасну доставку товарів клієнтам. Вона відокремила цей напрям від усього, що не приносило користі, і сфокусувала свої зусилля по зниженню витрат. В результаті їй вдалося значно зменшити витрати і в той же час підвищити якість обслуговування клієнтів.
Подібне зосередження ресурсів на стратегічних напрямках допомагає лідерам з упевненістю розподіляти гроші і людей. Керівники розуміють, що працюють над глобальними проблемами, і не відволікаються на дрібниці.
І це набагато складніше, ніж здається. Відповідно до одного з досліджень. лише 14% співробітників розуміють стратегію своєї компанії і лише 24% вважають, що ця стратегія пов'язана з їх безпосередніми обов'язками. Більшість менеджерів вищої ланки помилково вважають, що повторення одних і тих же тез в сумовитих презентаціях в PowerPoint покращує розуміння і підсилює прихильність стратегії.
А насправді все з точністю до навпаки - прихильність людей зростає, коли говорять вони, а не їхній лідер. Один керівник, якого я консультую, як правило, виносить свої ідеї щодо стратегії на обговорення своєї команди і просить співробітників наводити факти, як підтримують, так і спростовують їх. По ходу таких дебатів хибні припущення спливають на поверхню, і на їх місце приходить загальне розуміння, ідеї детально опрацьовуються, а прихильність їм зростає.
Стратегія не повинна залишатися примарною таємницею, доступною лише купці обраних. Керівники нерідко скаржаться на брак часу, в дійсності ж час тут абсолютно ні при чому. Топ-менеджери повинні відірватися від вирішення повсякденних проблем і зайнятися тим, що відповідає їх ролі і стратегії компанії. Їм варто озброїтися ідеями, що нагадують, де потрібно зосередити ресурси. Вони повинні знайти прихильників і тих, кому належить втілювати стратегію в життя і вдосконалювати її. Ці три практичних кроку дозволять вищому керівництву компаній зайнятися формуванням стратегії майбутнього і дадуть свободу їх підлеглим в операційній діяльності.
Підпишіться на розсилку HBR-Russia
Підписуючись на розсилку ви погоджуєтеся з умовами угоди про