Переговори про зарплату під час найму людини - це торг. Якщо правильно торгуватися, то можна зекономити на зарплаті працівника
Алла КОНЯЄВА,
менеджер рекрутингової агенції «Анкор СВ»
- Ще три роки тому, коли на ринку праці не вистачало робочих місць, роботодавець почувався господарем. Тоді керівники могли дозволити собі зарплатний торг з фахівцем. Зараз ситуація на ринку кардинально змінилася - знайти компетентного співробітника складно. Але не всі українські роботодавці розуміють, що процес переговорів про грошову винагороду висококваліфікованого працівника, який, як правило, має 2-4 альтернативних пропозиції, з торгів перетворюється на аукціон - гру на підвищення.
Коли фахівця надходить пропозиція від іншої компанії і він готовий його прийняти, у роботодавця є вибір: або запропонувати йому вигідніші умови, або розпочати пошук заміни. Чим потрібніше фахівець, то вигідніші умови, на які змушений погоджуватися роботодавець.
У техніці продажу є поняття - «уявний покупець». Таких покупців використовують, щоб підвищити ажіотаж навколо продукту. Уподобана сукня стає більш привабливим, якщо на нього починають претендувати кілька жінок. Її хочеться купити негайно, і ціна тимчасово «не має суттєвого значення». Щось подібне спостерігається на ринку праці. З моєї практики: якщо раніше з співробітниками, які повідомляли про свій намір перейти в іншу організацію, роботодавці в 95% випадків розлучалися, то останні пару років 60% компаній роблять кваліфікованому фахівцю контрпропозицію. Як показує статистика західних компаній, кожен другий співробітник, що вирішив залишитися в компанії, все ж звільняється протягом року. З одного боку, він уже знає про свою затребуваність на ринку праці. З іншого - до людини, яка продемонструвала нелояльність до компанії, уважніше придивляється і сам роботодавець.
З ростом зарплати потрібно підвищувати вимоги до фахівця, який претендує на посаду
Олексій ОНІЩУК,
керуючий партнер TOTAL HR Consulting
- Це швидше не міф, а ідеалізована ситуація. Теоретично, якщо компанія задовольняє вимоги співробітника в вищій зарплаті, вона має право вимагати від нього більшого. На жаль, на практиці це не завжди так. З огляду на дефіцит кадрів, роботодавець змушений платити співробітникові більше, навіть якщо його рівень професіоналізму не змінився. Він зобов'язаний це робити хоча б для того, щоб запобігти його переходу в іншу компанію, яка пропонує вигідніші умови.
Крім того, не всі компанії володіють мистецтвом взаємовідносин з персоналом, а підвищення зарплати - сильний аргумент у відносинах. Досвідчений менеджер може скористатися збільшенням зарплати і змусити працівника взяти на себе нові зобов'язання. Питання в тому, готовності фахівця виконувати нові вимоги. Можливо, він і до підвищення зарплати працював на межі своїх можливостей. Невміла спроба маніпулювати людиною і обставинами може привести до розчарування і звільнення фахівця.
Проте створення дієвого взаємозв'язку «вмієш більше - робиш більше - отримуєш більше» лежить в основі програми управління ефективністю співробітників. Але її реалізація вимагає від роботодавців зрілої культури в роботі з персоналом, визначених навичок менеджменту, часу і зусиль. На жаль, небагато українських компаній володіють ними.
На ринку можна знайти людей на зарплату, зазначену в salary survey
Олексій ЗВОЛІНСЬКИЙ,
керуючий партнер компанії GР Group
- Один іноземний банк, який нещодавно вийшов на український ринок, намагався знайти кредитного брокера. Заглянувши в огляди зарплат (salary survey), менеджери по персоналу фінустанови визначили, що в середньому зарплата такого співробітника на ринку становить $ 500. Банк став пропонувати кандидатам $ 600, але знайти висококваліфікованого фахівця так і не зміг. Причина - неправильне читання зарплатного огляду.
Ринок неоднорідний, і не завжди кваліфікація фахівця відповідає посаді. При підборі висококласних фахівців часто беруться тільки пікові значення зарплат, зазначені в оглядах. Зазвичай salary survey відображають усереднені дані по зарплатах фахівців на конкретній посаді в певній галузі. Вони дозволяють директорам з персоналу приблизно зорієнтуватися в тому, що відбувається на ринку праці. Але це не більше ніж інструмент для формування компенсаційної політики всередині компанії. У наведеному прикладі додаткові дослідження ринку показали, що зарплата кредитного брокера з кваліфікацією адекватної вимогам банку досягала $ 3 тис. Перекупити такого фахівця можна було за $ 3,5 тис. Але з salary survey роботодавець не міг почерпнути такої інформації, оскільки огляди не відображають зарплатних очікувань кандидатів , які б мотивували їх на перехід в іншу компанію.
Якщо людину мотивують тільки гроші, його не варто брати на роботу
Наталя Береза,
директор з людських ресурсів компанії «МТС-Україна»
- Ми живемо в світі матеріальної мотивації, тому не варто применшувати важливість такого фактора, як грошова винагорода, приймаючи рішення про зміну роботи. Ніякі розмови про хороших відносинах в компанії, чудовий колектив не компенсують працівникові грошову винагороду, а нематеріальні стимули можуть гарантувати лише додатковий інтерес до роботи.
Останнім часом боротьба за вищу зарплату стала відмітною рисою українського ринку праці. Опитування HR-фахівців показують, що середня тривалість життя співробітника в компанії - близько 1,5-2 років і саме пошук кращого матеріального заохочення рухає маси з компанії в компанію. Гроші особливо важливі для фахівців, які знаходяться на початку або в середині кар'єри. Лише після того як людина досягає певного рівня матеріальної винагороди, в силу вступають і інші мотиваційні чинники.
Люди, які кажуть, що рівень грошової винагороди їх не цікавить, просто лукавлять. Якщо ж HR-фахівець буде відкидати кандидата лише тому, що той відверто зізнався, що на попередньому місці роботи його не влаштовував рівень грошової винагороди, то він значно обмежить вибір потенційних працівників для своєї компанії. Безумовно, деякі претенденти переоцінюють свій досвід і вимагають невиправдано високу зарплату. Але багато фахівців з хорошими знаннями, необхідними компетенціями точно знають свою ринкову ціну. Їх вимоги до грошової винагороди свідчать про те, що вони добре орієнтуються в тенденціях на ринку праці.
Преміювання має бути регулярним і істотним
Марія ЧУМАК,
директор гіпермаркету «Край»
- Рітейлери, як правило, використовують комбіновану систему оплати праці персоналу, яка, крім окладу включає змінну складову. Премію в розмірі 5-30% від ставки дають щомісяця кращим, на думку керівника, співробітникам. У великих колективах таку винагороду найчастіше отримують найбільш лояльні фахівці, які пропрацювали в компанії довше інших. Однак, якщо премію виплачувати регулярно (щомісяця) і тривалий час, то вона втрачає мотиваційний ефект. Згодом співробітник настільки звикає до екстрадоходу, що починає розглядати його як частину окладу, забуваючи про реальний розмір ставки. Тобто він більше не сприймає премію як заохочення за хорошу роботу. А коли отримує бонус менше, ніж зазвичай або взагалі його не отримує, то вважає, що роботодавець його образив або покарав недоплативши. Така реакція призводить до зниження якості роботи. Керівництво намагається пояснити фахівцеві, що зарплату йому не зменшували, а премія скромніша лише тому, що компанія показала, наприклад, найгірший результат з продажу. Але переконати його складно. Уникнути такої ситуації можна, наприклад, видаючи премію співробітникові один раз в два місяці або встановивши ліміт бонусів на відділ. Щомісяця їх повинні отримувати не більш ніж 30-40% кращих фахівців відділу.
Якщо зарплату працівника цілковито прив'язати до результату, то це підвищить продуктивність його праці
Євген Астафуров,
комерційний директор групи компаній «Клуб сиру»
Проблема посилюється, коли роботодавець починає встановлювати індивідуальний розмір бонусу в залежності від виду товару. Припустимо, від продажу сушених кальмарів працівник отримує 3% від обсягу реалізації, а сухариків - 2%. Це автоматично робить продаж сухариків нецікавим для менеджера.
Щоб уникнути перекосів в продажах, необхідно забезпечити співробітника «подушкою безпеки» - певною фіксованою сумою щомісячного окладу, яка не залежить від обсягів реалізованої ним продукції.
Європейські менеджери коштують дорожче від російських керівників
Олексій ЗВОЛІНСЬКИЙ,
керуючий партнер компанії GP Group
- Великі українські компанії на керівні посади зазвичай запрошують іноземних менеджерів, вважаючи, що у вітчизняних управлінців недостатньо досвіду і кваліфікації для розвитку їх бізнесу. Частково це правда - в більшості випадків місцевим менеджерам бракує досвіду хоча б тому, що в Україні не так багато компаній, де вони могли б практикуватися. Тому великі бізнес-групи змушені шукати фахівців за кордоном. Найчастіше вони вдаються до послуг російських менеджерів, вважаючи, що їм необхідно мінімум часу для вивчення специфіки українського ринку.
До того ж вітчизняні роботодавці схильні до ще одного стереотипу, вважаючи, що російські фахівці дешевше європейських менеджерів. Іноді українські компанії навіть не намагаються знайти фахівця в Європі і, бажаючи заощадити на російському топ-менеджерові, навпаки, часто переплачують.
Російський ринок праці перегрітий, там відчувається величезний дефіцит кваліфікованих управлінців, тому, щоб перекупити місцевого менеджера, компанії змушені пропонувати солідну надбавку до його нинішньої зарплати. Одна українська виробнича компанія з оборотом понад $ 500 млн взяла на посаду фінансового директора польського менеджера на $ 250 тис. На рік (без урахування бонусів). Російський менеджер, який претендує на цю ж посаду, вимагав на $ 150 тис. Більше. У Східній Європі, де попит і пропозиція на професіоналів збалансовані, сформувалася усталена ціна на фахівців. Послуги, наприклад, польських менеджерів коштують на 10-15% дешевше послуг російських управлінців, пише Олена Струк в журналі Контракти