Загальна матеріальна компенсація співробітника в салонному бізнесі складається, як правило, з декількох компонентів, а саме - «постійної» частини, «змінної» частини і пільг.
1.Постоянное частина. Включає в себе оклад (або ставку в день), а також можливі надбавки і доплати відповідно до Трудовим Кодексом (ТК). Що таке оклад? Він сплачується співробітнику за виконання посадової інструкції, не підлягає регулярному перегляду і не залежить від результатів діяльності співробітника в даний період часу.
Надбавки і доплати виплачуються відповідно до законодавства. Оклад виплачується щомісяця, і нараховується двома частинами: аванс і безпосередньо зарплата. Якщо оцінювати оклад, як рівень мотивації, то він діє тільки на так звану «внутрішню справедливість». Він встановлюється відповідно до ринку праці, як вартість посади, «вхідний квиток» на підприємство. Це оцінка посади, її цінність для компанії. Але в сучасному менеджменті вже не прийнято оцінювати просто посаду, ми починаємо оцінювати співробітника, що займає ту чи іншу посаду. І потрібно відзначити, що чим більше цінний співробітник працює на вашому підприємстві, тим більше у нього повинен бути оклад, в порівнянні з іншими. Відповідно, розмір окладів для однієї посади на вашому підприємстві може варіюватися. Таким способом ми можемо підкреслити рівень кваліфікації співробітника. На заході такий поділ називається «грейдерування» (грейди - рівні). Грейд визначається за підсумками атестації. Відповідно, розмір окладу може за підсумками року переглядатися. Такий стан добре впливає на бажання співробітників підвищувати свій рівень кваліфікації. Оклад може нараховуватися і фахівцям, і співробітникам адміністративної ланки.
2.Переменная частина. Включає в себе премію / бонус, який нараховується за результатами праці - це оцінка результатів діяльності конкретного співробітника. Як правило, нараховується премія за підсумками звітного періоду (місяць, квартал, рік) і залежить це нарахування від політики компанії. На вітчизняних підприємствах індустрії краси найпоширеніший варіант нарахування змінної частини наступний: комісійний% від валової виручки (обороту) роздрібної продукції, а також від обороту основних послуг. Такий% може нараховуватися як від повного обороту, так і від умовно очищеної виручки першого типу (УОВ1), коли спочатку віднімаються витрати на собівартість *.
* Собівартість послуги - це вартість витратних матеріалів, яка розраховується за закупівельними цінами фірми постачальника, + витрати на доставку витратних матеріалів. Витратним матеріалом є і косметика, і аксесуари. У процедурах кількість витратного матеріалу визначається нормативом витрати на надання однієї процедури. У собівартість послуги також може бути включена і амортизація обладнання. При продажу роздрібної продукції собівартістю також є вартість за закупівельними цінами + витрати на доставку товару. Але при нарахуванні% від продажу роздрібної продукції форму нарахування від УОВ1 ми зустрічаємо набагато рідше.
Можемо додати, що комісійний% може бути і особистим, і колективним. Так, для адміністративного ланки особистий% найчастіше нараховується з обороту роздрібних продажів, а колективний - з обороту послуг. Розмір% залежить від класу підприємства і рівня преміальної націнки. Наприклад, для продажу роздробу керівник може робити преміальну націнку від 30% до 100% і більше до закупівельних цін фірми постачальника. У послугах - до собівартості послуги буде зроблена преміальна націнка, що дозволяє не тільки покривати витрати підприємства, а й заробляти.
Також можуть виплачуватися одноразові премії за окремі досягнення, виконання конкретних завдань, ведення проектів. Якщо знову повертатися до мотивації, то саме ця частина матеріальної компенсації діє на підвищення результативності співробітника. Елементарно тому, що він може вплинути на її розмір своїми особистими зусиллями.
Крім цих загальних положень, слід зазначити таке:
а) В цілому, в обсязі матеріальну компенсацію потрібно звернути увагу на співвідношення постійної і змінної частини. Варто дотримуватися наступного правила: чим менше співробітник особистою участю може вплинути на досягнення конкретних цілей компанії, тим більше у нього повинна бути постійна частина. Так, якщо ми позначимо головну мету підприємства на конкретному етапі, як зростання прибутку (у%), то, наприклад, такий фахівець, як прибиральниця, своєю трудовою діяльністю безпосередньо на зростання обсягів прибутку вплинути не зможе. Тому природно, ми нараховуємо їй тільки оклад. (Хоча допускаємо ймовірність, що при зміні стратегічної мети у неї може з'явитися змінна частина).
Найбільше можуть вплинути на досягнення цілей підприємства фахівці, тому постійна частина у них або відсутній або невелика. Наступний за впливом - керуючий, потім - адміністратор. Можна побачити це в наступній таблиці:
Індивідуальний бонус підвищує індивідуалізм кожного співробітника. Загострюється конкуренція, підвищується конфліктність, йде боротьба за ресурс. Колективний бонус змушує працювати в команді, впливати на своїх колег, включається взаємовиручка, йде внутрішня конкуренція - робота йде на загальний результат.
Передбачаю запитання, який продовжує мучити Вас, шановний читачу: «Так скільки% потрібно платити? Скільки це повинно бути в цифрах (рублях)? ».
Правило перше: Не потрібно сліпо копіювати якусь схему оплати праці (наприклад, встановлену власником іншого салону), навіть активно захищається і нав'язується Вам вашими співробітниками. Свою систему оплати Ви повинні розробити і розрахувати самі.
Правило друге: При нарахуванні зарплати потрібно дотримуватися:
А) Закону економічного розвитку: зростання обороту повинен перевищувати зростання ФОП (фонду оплати праці).
Б) При формуванні цін на послуги і товари відштовхуватися від собівартості витратних матеріалів і загальної частки витрат, а не просто ставити «середньоринкові ціни».
В) Чітко провести бізнес планування, і все-таки постаратися, щоб частка ФОП прагнула до 35%.
Проводячи аудит, мені доводиться стикатися з дуже різними формами нарахування зарплати фахівцям. Це і фіксована вартість «роботи», без будь-яких відсотків, і просте нарахування% від валової виручки, і нарахування% і від «роботи» і від витратного матеріалу (нарахування% від УОВ - умовно очищеної виручки). Зустрічаються і «гібридні» моделі при нарахуванні заробітної плати від УОВ1 (визначення див.вище по тексту). Наприклад, керівник нараховує% фахівцеві не тільки від «роботи», а й від собівартості послуги (хоча при цій системі оплати праці і не повинен це робити), обґрунтовуючи тим, щоб «співробітникові не було прикро»! Співвідношення цих частин я зустрічала наступне: 5% від вартості матеріалу і 50% від вартості роботи; 10% і 40%; 15% і 35% і т.д. І знаєте, що найцікавіше? Коли всі ці заплутані схеми приведеш математичним шляхом до простого% з обороту, то найчастіше отримуєш все ті ж 35%! Так чи потрібно винаходити велосипед?
Але, хоч би якою була схема нарахування зарплати, в будь-якому випадку, будь-який співробітник буде оцінювати не розмір самого%, а суму заробітної плати, і порівнювати її конкурентоспроможність і рівень на ринку праці. А для власника салону правильність нарахування зарплати буде підтверджуватися обсягами прибутку підприємства.
Знову повертаємося до мотивації. Як ми вже сказали, співвідношення постійної і змінної частини в матеріальної компенсації буде змінюватися в залежності від можливості співробітника впливати на досягнення результату. Ця можливість визначається двома умовами.
- Організацією внутрішніх бізнес-процесів.
- Віком підприємства.
Вік підприємства. Наш основний ресурс в індустрії краси - це клієнт. На «старті» в момент формування клієнтської бази, коли практично жоден фахівець підприємства не може сам вплинути на швидкість цього процесу, оклад буде виплачуватися всім - і фахівця, і керуючому, і адміністратору. Він буде гарантом фінансової безпеки і стабільності для співробітників. Цей період при нормальному розвитку підприємства буде нетривалим, від 3 місяців до півроку. З ростом клієнтської бази необхідно починати стимулювати активність співробітників. Зробити це можна тільки зняттям обмежень на ФОП: частка постійної частини буде скорочуватися, а змінною - рости. На цьому етапі комісійний% від валової виручки з відкритим ФОП є прекрасним стимулом. Але, на жаль, це триває недовго - активне формування клієнтської бази триває протягом 2 - 3 років. Потім відбувається стабілізація. І цей самий знаменитий і улюблений «комісійний%» перестає влаштовувати і співробітника, і, що найголовніше, - підприємство.
Зараз я хочу звернути вашу увагу на деякі негативні нюанси комісійної%:
Оскільки він прив'язаний до обороту, відповідно, він прив'язаний і до системи ціноутворення. Наприклад, постачальники підвищують вартість витратних матеріалів, - змінюється собівартість послуги, але ми, припустимо, не змінили кінцеву ціну послуги, щоб вона залишилася привабливою для клієнтів. І, природно, не змінили розмір комісійної%. В результаті грошовий еквівалент зарплати співробітника зберігається, а підприємство - зазнає втрат. У тому випадку, якщо ви змінили кінцеву вартість послуг, підвищивши її відповідно до зростання собівартості - грошовий еквівалент зарплати співробітника автоматично зріс і підприємство знову зазнає втрат - вже за рахунок підвищення зарплати співробітника.
Наприклад: послуга коштувала 1000 рублів. Матеріали в ній 150 рублів. Зарплата співробітника (30%) - 300 рублів. Підприємство отримувало від послуги 550 рублів (з яких вже оплачувалася оренда, комунальні платежі та ін.). З ростом вартості матеріалів до 200 рублів, керівник прийняв рішення підняти ціну на 50 рублів. Послуга стала коштувати 1050 рублів. Співробітник став отримувати від послуги вже 315 рублів, а підприємство: 1050 - 200 - 315 = 535 рублів.
Комісійний% і оборот підприємства знаходяться в прямо пропорційній залежності один від одного. При будь-якій зміні цінової політики з метою збільшення ресурсу підприємства, ви автоматично підвищуєте і грошовий еквівалент зарплати співробітника. Без усяких зусиль і заслуг з боку самого співробітника.
Комісійний% ви виплачуєте завжди, навіть якщо вас не влаштовують обсяги продажів. Навіть якщо співробітник продав всього 2 банки, всього 5 послуг за місяць, він отримає ці гроші. У керівника включається компенсаторна реакція, і він починає думати про те, що необхідно встановити план продажів.
Знову повернемося до віку підприємства. Отже, салону 3 роки, він «виріс», клієнтська база стабілізувалася. Зростання прибутку немає. На цьому етапі співробітникам необхідно встановити план продажів продукції і / або послуг: ми починаємо вводити прогресивний відсоток: розмір% буде підвищуватися при досягненні певного розміру обороту (своєрідною планки). Причому можуть вводитися дві моделі: перерахунку піддається тільки сума понад план; перерахунку піддається вся сума.
Для прикладу візьмемо абстрактні показники продажу послуг.
Як ви бачите, для точності обчислення вводиться поняття «вага». Сумарно він завжди має дорівнювати 100%. Вага розподіляється в залежності від пріоритетів.
Математична формула наступна:
Факт / план * 100 * вага = результативність. Вважається сукупна результативність.
У показниках, як ми вже сказали, в залежності від завдань можуть з'явитися такі: кількість претензій від клієнта, рівень виконання стандартів, кількість нових клієнтів, обсяг приросту клієнтської бази і т.д.
Змінна частина зарплати в даній методиці нараховується наступним чином. Ми порахували бізнес-план і вирішили, що при рівні результативності співробітника нижче R = 50 адміністратор премію отримувати не буде. Але зате верхня межа ми відкриваємо до R = 110. Коефіцієнт за цією методикою вважається не як% до обороту, а як коефіцієнт до окладу.
Припустимо, що оклад адміністратора становить 15000руб.
Ми вирішили, що співвідношення постійна / змінна частина співвідносяться як 70/30.
Результати будуть наступні:
Це матриця. Відповідно, в залежності від ваших завдань, ви можете змінити розмір окладу, співвідношення постійної / змінної частини, зробити це індивідуальним / колективним бонусом, змінити крок%, змінити нижню планку, змінити показники, змінити план і т.д.
Найголовніше, чого ми добиваємося - співробітник починає отримувати зарплату за досягнутий результат. І у нас є ефективні інструменти для підвищення результативності співробітника. За наявною статистикою впровадження такої системи підвищує результативність підприємства в середньому на 15-20%.
Ми знаємо з вами просте правило: щоб система винагороди була мотивуючої, вона повинна бути зрозуміла співробітнику, він повинен легко порахувати, яку винагороду він отримає в результаті, і розуміти, які зусилля повинен докласти для досягнення результату. Для керівника в системі винагороди важлива можливість оперативного внесення змін при зміни, що відбуваються на ринку і всередині компанії. Розробка системи мотивації на основі показника результативності дає унікальну можливість оперативного реагування на ситуацію без зміни самого механізму преміювання. Даний метод дозволяє працювати гнучко і комфортно, це нове слово в стратегічному менеджменті.