Зміна керівництва. Як утримати старих співробітників?
На сьогоднішній день в якості однієї з найбільш поширених причин звільнення здобувачі називають зміну керівництва. Непродумані дії HR-директора можуть обертатися для компанії «кадровими втратами». Ситуація може розвиватися за кількома сценаріями:
Шеф йде на нове місце роботи і веде з собою свою команду. При цьому відбувається не тільки «витік мізків», а й часто - конфіденційної інформації, готових напрацювань, втрата клієнтів. Якщо колишній керівник йде скривдженим, то можливість відвести ключових фахівців є способом помститися. Це найбільш небезпечна ситуація для компанії: очевидно, що для звільняються співробітників даний керівник є лідером, який означає для них більше ніж сама компанія, з її продукцією, іміджем на ринку, корпоративною культурою. Практично це означає, що бізнес був зав'язаний на одній людині і його відхід спровокував розвал всього колективу.
Шеф знаходить нову роботу і поступово починає переманювати колишніх колег з метою створення своєї команди. Ця ситуація менш небезпечна для компанії - фахівці йдуть не відразу і у служби персоналу є час, щоб знайти їм заміну.
Звільнення колишнього керівника і догляд його команди як акція протесту проти неадекватної поведінки нового шефа або його некомпетентності, стилю управління, а також незгода зі змінами, що відбуваються в компанії, які не влаштовують більшість співробітників.
Призначення нового керівника призводить до звільнення ряду співробітників. Це відбувається тоді, коли на місце колишнього керівника приходить новий, чий стиль управління, методи ведення бізнесу, характер кардинально відрізняються від колишнього шефа - відносини з ним у багатьох співробітників просто не складаються. В цьому випадку одні співробітники звертаються з проханням про працевлаштування до колишнього керівника, а інші шукають нове місце роботи.
Приходить новий керівник і починає приводити своїх людей - надійних, перевірених, яких він знає в роботі. Можливість бачити знайомі обличчя, розуміння і підтримка «своїх» допоможе йому швидше адаптуватися на новому місці. У колективі може виникнути напружена ситуація протистояння між двома командами. Найчастіше для представників «старої» команди звільнення - це питання часу, і протягом року після зміни керівництва вони все одно йдуть.
Служба персоналу може сприяти зменшенню ризику звільнення ключових фахівців при зміні керівництва.
Перш за все, необхідно вибудувати структуру, в якій кожен керівник і фахівець не є незамінним, а клієнти не зав'язані на конкретну людину і працюють в першу чергу з компанією. У великих компаніях, де прописані зони відповідальності, налагоджені всі бізнес - процеси, підготовлені заступники, догляд групи фахівців відіб'ється на бізнесі менш відчутно. По-друге, менеджер з управління персоналом повинен відчувати атмосферу в компанії, настрою в колективі - адже часто люди йдуть зовсім не через погані умови роботи, а через відсутність розуміння та участі з боку керівництва. По-третє, важливі методи профілактики: це і своєчасне виявлення «якорів мотивації» співробітників, і ретельний відбір фахівців, і правильно розроблені системи мотивації, і компенсаційні пакети, і проведення заходів, що сприяють згуртуванню корпоративного духу, і такі превентивні заходи як угоду про нерозголошення інформації, непереманіваніі клієнтів і колишніх підлеглих, яке підписує кандидат на вакансію при укладенні трудового договору, і «вихідний» інтерв'ю.
Якщо співробітника все влаштовує: у нього цікава і перспективна робота, всі процеси налагоджені, збудовані ділові зв'язки, його оточує високопрофесійний і дружний колектив, а компенсаційний пакет цілком конкурентоспроможний, то велика ймовірність, що в критичній ситуації спрацює ефект «старого халата». Такого фахівця буде утримувати звична обстановка і переманити його навіть пропозицією кілька більш високого рівня заробітної плати буде непросто.
У компанії-дистриб'ютора, що здійснює контрактні поставки імпортної продукції (FMCG) з Європи та існуючої більше 8-ми років, відбувається поділ власників. Компанія має розгалужену дистриб'юторську мережу по всій країні, постійних клієнтів: оптові фірми і роздрібні мережі. Продукція цілком конкурентоспроможна, вже досить добре відома і затребувана на вітчизняному ринку - компанія активно займається просуванням даних торгових марок. Кількість працівників компанії за роки її діяльності зросла в кілька разів - це високопрофесійні і успішні фахівці. Бізнес досить стабільний, обсяг продажів неухильно зростає.
І ось на цьому етапі компанія переживає кризу: два засновника, які стояли біля витоків створення цього бізнесу, йдуть з компанії і створюють конкурентне структуру. Один з них займав посаду виконавчого, а інший - комерційного директора. Він створив комерційну службу «з нуля» - брав участь в розробці бізнес-плану і стратегії розвитку компанії, вибирав постачальників, напрацьовував клієнтську базу, створював команду менеджерів, планував бюджет, розробляв стратегію вирішення цієї продукції на вітчизняний ринок, планував заходи щодо її просуванню. На ньому зав'язані основні ділові контакти з постачальниками і ключовими клієнтами.
Однак, спрацюються вони з новим керівником? більшість розуміють, що, йдучи, вони нічого не виграють. Чи буде новий бізнес успішним? Чи не доведеться йти вже з нового місця роботи? З іншого боку, яка буде політика нового керівництва? Чи не призведе догляд двох засновників до втрати ряду стратегічних клієнтів, зменшення частки компанії на ринку, нестабільності і, в кінцевому підсумку, до зниження рівня доходів співробітників? Лише одна людина не сумнівається в правильності свого рішення покинути компанію - керівник відділу продажів. Це досить амбітна жінка середніх років. Починала вона свою діяльність в компанії з посади регіонального менеджера. Саме колишній комерційний директор запросив її в компанію і сприяв кар'єрному зростанню. Тепер він запропонував їй посаду комерційного директора і більш високий оклад в новій компанії.
Служба порятунку - HR
У ситуації, що склалася перед HR-директором компанії було поставлено два завдання:
перша - сприяти якнайшвидшій адаптації нового комерційного директора і завоювання їм довіри в колективі;
друга - провести роботу по утриманню ключових фахівців компанії і допомогти їм налагодити взаємини з новим керівником.
Перш за все, HR-директор уклав і затвердив у керівництва цілий комплекс необхідних дій. Були заплановані:
заходи щодо адаптації нового комерційного директора;
заходи щодо виявлення мотивації, забезпечення лояльності й утримання ключових співробітників;
заходи з професійного розвитку співробітників;
корпоративні заходи, спрямовані на підтримку корпоративного духу.
У день приходу нового керівника в офісі провели загальні збори, на якому він був представлений колективу. У внутрішній корпоративній мережі - інтранеті і корпоративній газеті заздалегідь була розміщена інформація про нього: коротка біографія, відомості про професійні досягнення і найбільш цікавих проектах, здійснених під його керівництвом. В результаті ні у кого не виникло сумніву в професійної компетентності нового комерційного директора. Його почали активно вводити в курс справи: були підготовлені звіти, всі необхідні документи, представлені плани розвитку за всіма ключовими підрозділам. Всі керівники підрозділів (включаючи директорів філій) були запрошені на бесіду з новим комерційним директором для обговорення досягнутих результатів та планів подальшого розвитку.
Службою персоналу були розроблені два види анкет:
спеціальні анонімні анкети, за допомогою яких розраховували з'ясувати настрої співробітників, їх побоювання, ставлення до нового керівника і подій, що відбуваються в компанії;
анкети для виявлення мотивуючих чинників кожного співробітника, їх побажань в плані подальшого професійного та кар'єрного росту.
Згідно з результатами анкетування, близько 70% співробітників були задоволені роботою в компанії і хотіли б залишитися, але побоювалися змін, що відбуваються в компанії. Близько 20% співробітників вважали, що поділ власників призведе до втрати ряду клієнтів і зменшення частки ринку. Близько 10% співробітників вважали, що зміна керівництва призведе до необхідності зміни роботи, з них тільки половина розглядала варіант працевлаштування в компанію колишніх керівників. Всього близько 25% співробітників були готові розглядати вакансії компаній - конкурентів. Близько 75% співробітників висловили побажання про підвищення кваліфікації, 20% співробітників були зацікавлені в кар'єрному зростанні, 10% хотіли розширити свій професійний досвід або працювати на більш цікавих проектах і близько 15% співробітників були зацікавлені тільки в підвищенні рівня заробітної плати.
Всі отримані дані були оброблені і використані для вироблення подальшої стратегії: перегляду схем мотивації різних груп співробітників і схем оплати праці, програми підвищення кваліфікації, стажувань, ротації персоналу, створення кадрового резерву для навчання з метою подальшого просування.
Службою персоналу були складені списки ключових співробітників, в яких компанія була найбільш зацікавлена: керівники підрозділів, найбільш успішні менеджери з продажу, найкваліфікованіші фахівці. Окремо були відзначені неформальні лідери - саме вони чинили найбільший вплив на колектив. З кожним співробітником з цього списку були проведені бесіди, в яких брали участь керівники компанії і представники служби персоналу для виявлення настроїв, проблем, кар'єрних і професійних інтересів, особистої зацікавленості в подальшій співпраці, ставлення до цих подій. Людям розповідали про перспективи розвитку компанії, нові проекти, можливості професійного і кар'єрного зростання, нових цікавих завданнях, що стоять перед компанією, необхідності змін, що проводяться. Це робилося, з одного боку, заради досягнення більшого взаєморозуміння, а з іншого - заради залучення співробітників в діяльність компанії. В результаті діалогу кожен співробітник відчув зацікавленість компанії в ньому і побачив для себе нові перспективи.
Професійний розвиток співробітників
Інформація, отримана в результаті цієї роботи, була використана для складання плану професійного розвитку ключових співробітників: була створена група кадрового резерву, ряд співробітників були висунуті на навчання з метою подальшого підвищення, була розроблена схема ротації кадрів. Деякі з фахівців отримали можливість розширити свої професійні знання і досвід, інші - спробувати себе в якості менеджерів нових проектів. Для відділу продажів були організовані додаткові тренінги, ряд співробітників отримали можливість поїхати на стажування за кордон, крім того, в компанії почали діяти корпоративні курси англійської мови. Всі ці зміни були зустрінуті дуже позитивно: відкрилися нові можливості відбивали до того ж побажання самих співробітників.
Була розроблена і затверджена нова схема оплати праці для комерційного департаменту: якщо раніше менеджери з продажу отримували фіксований оклад і премію, що залежить від сумарного виконання плану відділом, то тепер кожен з них, крім окладу почав отримувати певний відсоток, що залежить від особистих продажів. Це підвищило зацікавленість в досягненні більш високого результат особистих продажів. Ведучий менеджер відділу була призначена на посаду керівник відділу продажів, і її особистий дохід тепер складався з посадового окладу, відсотки від особистих продажів і бонусу за виконання плану всім підрозділом. Їй були передані в роботу ключові клієнти. Якщо раніше вона була неформальним лідером, то тепер отримала статус керівника відділу і реальні важелі влади. Підвищення особистої зацікавленості менеджерів відділу продажів призвело до посилення мотивації в досягненні результату, а позитивний вплив і особистий приклад нового керівника - до стабілізації ситуації в відділі.
У компанії був проведений ряд корпоративних заходів: банкет з нагоди Дня створення компанії, мотузковий тренінг, була закладена нова традиція з проведення загальних зборів для вручення призів за досягнення кращих результатів.
Згідно зі статистикою, більшість співробітників, що послідували за своїм керівником, початківцям новий бізнес «з нуля» нічого не виграють: він може виявитися не в змозі виконати свої обіцянки з незалежних від нього причин, а проект може не здійснитися.
Таким чином, в результаті продуманих і злагоджених дій керівництва і служби персоналу, компанії вдалося вирішити поставлені завдання: зберегти не тільки команду, але і клієнтів, а разом з тим і свої позиції на ринку. Співробітники, які залишилися в компанії, не тільки не втратили роботу, а й отримали реальну можливість підвищити свою кваліфікацію і рівень доходів, а корпоративна культура компанії усталилася і отримала подальший розвиток.
Наталія Сальникова
За матеріалами «Кадровий менеджмент»