Але якщо будь-яка компанія має справу з великою кількістю роботи, пов'язаної з PR, їй доцільно мати власний відділ, постійно займається цим напрямком.
Звернення ж до зовнішньої консалтингової службі прийнятно, якщо не потрібно засновувати PR-відділ у себе або вкладати кошти в його розширення, якщо потрібні спеціальні PR-навички і вміння, яких немає у власних фахівців, наприклад, фінансовий PR, або необхідна порада незалежного експерта. Говорячи так, ми не виходимо з припущення, що власний PR-відділ краще зовнішньої консалтингової організації, або навпаки. Це просто різні підходи, і цілком можливо, що великі компанії використовують обидві ці форми.
Обговорення цих показників має по-могти в оцінці конкретних випадків. За га-лом якість послуг в області ПР залежить від здібностей і досвіду тих, хто ці послуги надає, а не від того, знаходяться вони в штаті організації чи ні. У консультаційному агентстві при винагороду є можливість враховувати рівень підготовки працівника, безпосередньо зайнятого з клієнтом. Аргументи за використання консультаційного агентства: 1. Плата за послуги безпосередньо пов'язана з обсягом цих послуг, і кошторис можна щорічно переглядати. 2. Співробітники, що працюють відрядно, виконують замовлення безлічі різних клієнтів в різних областях ПР і накопичують завдяки цьому значний досвід. Більш того, можна використовувати колективний досвід співробітників для вирішення особливо складних про-блем. 3. Керівники консультаційних агентств неза-ми і можуть дати неупереджений і об'єктив-ний рада.
До порад сторонніх фахівців при-вислуховував, як правило, більш уважно, ніж до настільки ж якісним радам свого штатного кон-сультант. 4. Якщо вас не влаштовує робота агентства, завжди мож-но перервати контракт після відповідного перед-прежденія.
Аргументи проти використання консультаційного агентства: 1. Стороння фірма може не мати достатньої ін-формації про політику і повсякденну діяльність організації, і її доведеться присвячувати в кожну де-таль структури і роз'яснювати суть кожного намічається-мого заходу. 2. Можливо і мінливість обслуговування, оскільки штат консультативних фірм більш схильний до плинності, ніж власні співробітники. 3. Запити засобів масової інформації різної складності доведеться передавати вищим керуючи щим співробітникам фірми, що негативно позначиться на оперативності відповіді.
Міркування на користь створення власної служби ПР: 1. Власні співробітники сприймають себе частиною організації і зацікавлені в успіху. 2. Вони можуть самостійно, без залучення керуючи щих працівників, співпрацювати із засобами масо- вої інформації. 3. Їх становище повноправними членами організації поз-воляет їм вільно пересуватися в межах організації і встановлювати дружні контакти з усіма співробітниками на всіх рівнях.
Це створює сприятливих-ятние умови для здійснення внутрішніх меро-ємств ПР. 4. В залежності від розмірів організації можна пови-сить ефективність власної служби шляхом організації відділів за різними напрямками ПР преси, публікацій, фотоінформації і т.д. Вибір між-ду створенням власної служби ПР або зверненням до ус-лугах стороннього консультативного агентства залежить від розмірів організації і характеру діяльності ПP, кото-рую організація має намір здійснювати.
Для рекомендацій з області ПP цілком достатньо поль-тися послугами сторонніх консультантів, а для проведе-ня безперервних кампаній краще мати власну служ-бу. Досвідчений фахівець з ПР має достатню квалі-сифікацію для того, щоб розглянути всі "за" і "проти" передбачуваної програми або кампанії, а також оцінити ефективність проведених заходів.
Після отримання рекомендацій найбільш ефективний спосіб здійснення програми ПP полягає в створенні або розширенні вже існуючого відділу. Це не відноситься до малих і середніх компаній і орга-нізації, де створення нових посад і нового відділу може виявитися просто економічно невигідним. Невеликі-Шая організація віддасть перевагу скористатися послугами кон-консультативний агентства.
Цю точку зору підтримують деякі провідні консультанти, які часто радять великим ор-ганізації створювати власні відділи ПР, звертаючись до консультативним агентствам лише за порадами. Іноді агентство збільшує свій штат, щоб створити відділ в ор-ганізації. Ці співробітники залишаються в штаті агентства, а не організації, в якій вони постійно працюють. В якості тимчасового заходу це цілком підходить; але дає грунт для сумнівів в тому, чи зможуть ці співробітники відчувати себе ча-стю нанявшей їх організації і перейнятися її інтересами.
З іншого боку, такий фахівець з ПР може пред-ложить що-небудь або прийняти якісь термінові заходи, з ко-торимі керівництво організації може і не погодитися, хоча ці заходи в інтересах організації. У таких випадках дуже вигідно, що ніхто не запідозрить консультанта в тому, що він переслідує власні кар'єрні інтереси в найнявши-шей його організації. Навіть організації, що мають власні потужні служ-би ПР, можуть виявитися в ситуаціях, коли вигідніше обра-тися до консультативного агентству.
Це найчастіше про-виходить, коли мова йде про неприємні, але короткочасних завданнях. Нерозумно розширювати відділ тільки заради того, щоб подолати якісь тимчасові труднощі, набагато розумніше скористатися послугами консультантів, які допоможуть з ними впоратися. Як інший приклад можна при-вести ситуацію, коли необхідно провести операцію, ви-що ходить за рамки службових обов'язків відділу.
Напри-заходів, роботу в парламенті або організацію спеціальної демонстрації для преси, що вимагає особливих навичок і зна-ний. 4. Переваги та недоліки PR-консалтингових структур Переваги. PR-консалтингова структура: 1. це незалежний радник, який може і повинен критикувати клієнта; 2. має багатий досвід, набутий в ході роботи з багатьма клієнтами, і володіє різноманітними технічними прийомами; 3. знайома з великим числом медіа, ніж штатний PR-менеджер; 4. має більше можливостей, в тому числі доступ до організацій, які надають спеціальні послуги, з якими у неї налагоджені хороші зв'язки (друкарі, фотографи, розповсюджувачі новинних релізів, перекладачі і т.д.); 5. має штат кваліфікованих фахівців; 6. може перебувати в центрі міста неподалік від основних медіа, місць для проведення зустрічей з клієнтами, постачальників основних послуг.
Недоліки. PR-консалтингова структура: 1. відокремлена від внутрішньої організації клієнтів; 2. ймовірно, працює тільки з однією людиною в організації-клієнті, в кращому випадку - з декількома, не має внутрішніх каналів комунікацій, що є в розпорядженні штатних PR-менеджерів; 3. обмежена в своїх діях величиною гонорару на відміну від штатного PR-менеджера, що постійно працює на свого роботодавця; 4. повинна проявляти лояльність відразу до декількох клієнтам; 5. може знати щодо мало про професійні заняття клієнта, його галузевих або спеціальних інтересах, і в межах, обмежених сплаченим часом, може не мати часу, щоб дізнатися більше. По суті кілька з перерахованих вище пунктів свідчать про те, що клієнт отримує тільки те, за що він платить.
Якщо консультант займається тільки недорогими видами PR, то результати його роботи не доставлять клієнтові занадто велике задоволення.
Але, з іншого боку, часом просто дивно, скільки багато клієнт отримує навіть за такий обмежений PR.