Мозок людини схильний знаходити позитивні сторони в гіпотезах, які ми отримуємо. Негативні моменти відходять на другий план. Іншими словами, мозок підганяє наш вибір під варіант, який нам більше подобається. Щоб приймати зважене рішення без емоцій, корисно використовувати в роботі чек-план співбесіди. Ви просто відзначаєте навпаки питань - «так» чи «ні». І шансів зробити помилку стає менше. Двоє директорів розповідають, як вони використовують чек-листи при підборі персоналу і які питання в них включили.
Наймати довго, звільняти швидко
Павло Анненков, Засновник компаній «Аптренд», «Трінова» і «Флориста», Москва
Два роки тому я помилився в людині, якого взяв на роботу. Здавалося, знайшов професіонала. Він представив відмінні рекомендації. Я не замислювався, який у нього характер, що рухає вчинками, чи співпадуть його морально-етичні норми з цінностями компанії. Незабаром нам довелося розлучитися. Це був жорсткий і вольова людина. А в нашій компанії, щоб управляти, потрібно емоційний інтелект. Треба вміти домовлятися, а не продавлювати рішення. Тоді і з'явився план співбесіди.
Тепер, перш ніж взяти людину, задаю собі п'ять питань. Якщо хоча б один відповідь негативна, то, незважаючи на досвід, рекомендації та ідеальне співбесіду, кандидата не візьму. Чому? Тому що легко потрапляєш під чарівність людини - сьогодні люди вміють себе продавати.
Ось п'ять базових питань в моєму плані співбесіди:
Питання 1: «Він чесний?»
Для мене це головне питання. Обов'язково перевіряю рекомендації кандидата. Акцентую увагу на дрібницях. Адже якщо людина нечесний в дрібницях і в несуттєвих на перший погляд деталях, то велика ймовірність, що в складних ситуаціях це якість проявиться в іншому масштабі.
Питання 2: «Він розумний?»
Освіта і досвід роботи - не головне. Я рідко надаю значення рівню освіти здобувача. У співробітника, який принесе успіх компанії, повинно бути розвинене мислення, відкритість до нового. У прагненні до розвитку, зростання і проявляється розум. Так, я прошу назвати останні п'ять книг, які прочитав кандидат. По тому, що людина читає, легко скласти його портрет. Наступне питання: «Які курси, семінари та конференції Ви відвідали за останній рік?» Сьогодні головне - самоосвіта. Якщо людина не вчиться, то це багато про що говорить.
Питання 3: «Чи розумію я до кінця цієї людини?»
Я не люблю працювати з людьми-загадками. Якщо відчуваю недомовленість, неоднозначність в мотивації людини, то не беру його на роботу. Я повинен чітко розуміти, чого співробітники хочуть досягти в житті і в роботі. Їх поведінка повинна бути передбачувано. Особливо це стосується кандидатів на керівні позиції. Нехай у людини будуть негативні сторони, але я буду розуміти, в чому вони проявляються. Співробітник повинен бути для мене як відкрита книга. Щоб оцінити це, фінальні співбесіди проводжу в неформальній обстановці.
Питання 4: «Чи є у нього достатній досвід для вирішення тих завдань, заради яких я беру його на роботу?»
Питання 5: «Чи хочу я проводити час з цією людиною?»
До співбесіди з мною кандидат проходить через HR-менеджера. Той перевіряє резюме, досвід роботи і т. П. Але відповісти на питання зможе тільки керівник, який шукає співробітника в команду. На роботі ми проводимо багато часу, і я бажаю спілкуватися з людиною, яка мені приємний. Звичайно, один план співбесіди відповісти на дане питання не допоможе.
У мене принцип: наймати повільно, звільняти швидко. Тому на підбір персоналу витрачаю 30% робочого часу. Вважаю, що головне завдання керівника - створити правильну команду. На підбір одного топа можу витратити від трьох до шести місяців. За останні два роки з моїх компаній пішов тільки один керівник - через скорочення персоналу.
З кожним кандидатом у мене мінімум три співбесіди. Під час першого формую загальне враження, оцінюю професіоналізм людини. Якщо кандидат підходить, прошу зробити завдання до наступної зустрічі. На другій співбесіді задаю більш складні питання. До цього часу перевіряємо рекомендації. Мета плану третього співбесіди - оцінити, чи правильно ми розуміємо один одного.
Важливо, щоб здобувач усвідомив коло майбутніх обов'язків і специфіку роботи. Найгірше, коли окрилений людина приходить в компанію, а потім виявляється, що він очікував іншого. В результаті обопільне розчарування, даремно витрачений час і звільнення.
Приклад. Я шукав операційного директора в одну зі своїх компаній. Ми спілкувалися з головним кандидатом близько півтора місяців. За цей час відбулося п'ять зустрічей: три формальні - по дві-три години в офісі; дві неформальні в ресторані - спочатку зі мною, а фінальний вечерю втрьох з Генеральним Директором компанії. Перед останньою зустріччю залишилося отримати відповіді на два питання: чи підходить ця людина під культуру компанії? Чи хочемо ми проводимо з ним вільний час? В результаті ми взяли кандидата на роботу.
Мета співбесіди - зрозуміти, чи є «хімія» між нами
Михайло Воронін, Старший партнер компанії Winning The Hearts Group, голова ради директорів компанії «Под'ежікі», Москва
Ось питання з мого чек-плану співбесіди, за допомогою якого відбираю співробітників.
Питання 1: «Чи є« хімія »між нами?»
Мета - зрозуміти, чи перебуваємо ми з претендентом на одній хвилі. Так, це може проявлятися в тому, сміється людина над моїми жартами. Або чи відчуває мене: коли варто помовчати, а коли продовжити або почати розмову.
Питання 2: «Чи зможу я керувати цією людиною чи ні?»
На співбесідах зі мною люди говорять в середньому 85-90% від часу зустрічі. Після можу задати і провокаційне запитання: «Як Ви ставитеся до відкатів?» Саме «ставитеся», а не «чи отримували Ви». Яких тільки міркувань на цю тему не почув! Відразу розумієш, в якому напрямку людина думає, дізнаєшся його морально-етичні погляди на життя і роботу.
Питання 3: «Чи дійсно людина бажає займатися цією роботою, не зійде він з півдороги?»
Буває, на співбесіді люди в припливі ентузіазму говорять: «О, ми будемо організовувати заходи, як це круто!» Однак претенденти забувають, що це важка праця, який зі святами і веселощами не має нічого спільного. Щоб перевірити здобувача, питаю: «Яким Ви бачите себе через три, п'ять або десять років?»; «Яка у Вас мрія, ніж пишаєтеся?». Ще часто задаю питання: «Вас зраджували в житті і в роботі?» Цікаво, що 99% людей відповідають ствердно. Після цього питаю: «А Ви зраджували?» Все, як правило, це заперечують. Насправді мене цікавлять не односкладові «так» або «ні», а як людина реагує на подібні питання, як міркує. Ще один мій улюблений питання: «Ви хороша людина?» Що на це відповісти? Звісно так!". Тоді уточнюю: «А що Ви вкладаєте в це поняття?» Відповідь розкриває цінності людини.
Питання 4: «Чи відповідають його фінансові запити рівнем компетенції?»
З цього питання у мене є класифікація кандидатів.
Перший тип - «неквал» або «хлопці-космонавти». Якщо до мене приходить студент або людина з мінімальним досвідом роботи і претендує на керівну посаду або вимагає зарплату в 100 тис. Руб. я відразу з ним прощаюсь.
Другий тип - менеджер. Чекаю від менеджера одного: чіткої старанності. Так, в роботі потрібно і ініціатива, і комунікабельність, і стрижень. Але головне якість хорошого менеджера - старанність.
Третій тип - керівник. Він бере на себе цілий блок роботи. Якщо з виконавцем їжджу на зустрічі, то керівник - самостійна людина, що відповідає за свою ділянку. І його фінансові очікування вище, ніж у менеджера.
Четвертий тип - партнер. Рідкісні створення, знайти яких - удача! Такі люди здатні закрити цілий напрям. Ви працюєте з ними на рівних, розділяючи функціонал. При партнерстві питання грошей вирішуємо індивідуально.
На першій співбесіді важливо показати здобувачеві «правила гри» в компанії. Якщо людина говорить, що хоче отримувати більше, ніж я пропоную, відповідаю: «Стільки Ви тут не заробите». Важливо ще «на березі» промовляти з людьми, як влаштована їх майбутня робота. Чим чіткіше Ви сформулюєте очікування, тим вище шанси, що людина затримається.
До другого співбесіди прошу виконати завдання. Мені важливо, чи зробить людина його вчасно, як структурує інформацію, яка у нього бачення питання. Важливо дати кандидату завдання, яке потребує часу і сил. Так перевіряю, чи є у людини мотивація, щоб працювати зі мною. Мені часто кажуть: «Давайте спочатку домовимося, що Ви мене взяли, а потім я зроблю це завдання». Я відразу ж кажу: «До побачення!»
Починаючи новий бізнес два роки тому, я намагався йти на компроміси. Чи не звертав уваги на відсутність «хімії», орієнтуючись на резюме і досвід. Брав людини, навіть якщо він не вирішив тестове завдання, так як кандидат начебто підходив під інші пункти, та й вакансія була термінова. Сьогодні повернувся до своїх правил з чек-плану співбесіди. Переконався, що вони працюють і тільки з їх допомогою можна зібрати команду.