Базовий елемент № 3
Що робити з тими, хто не справляється зі своїми завданнями
Навіть найкраща система роботи з кадрами не гарантує, що потрібні люди завжди будуть на потрібних посадах або що будь-якого працівника вдасться виховати так, щоб він перетворився в тлумачного керівника. Іноді доручена робота виявляється менеджеру не під силу і його доводиться знижувати на посаді. Інших необхідно просто звільняти. Вирішальний тест для відділу персоналу: наскільки чітко вдається відокремити перших від других і наскільки керівники справляються з неприємним обов'язком вживати заходів у ставленні до відстаючим співробітникам.
Ларрі. Навіть в разі добре поставленої роботи з персоналом ви все одно прокидаєтеся ночами від смутного неспокою. Ви докладно обговорили чиюсь кандидатуру, вислухали всі точки зору і прийшли до влаштовує всіх вирішення. Але, як би успішно людина не діяв до певного моменту, кожне нове підвищення - це нове рішення. І немає ніяких гарантій, що з новою посадою він впорається так само добре, як і з попередньою.
Чи не справляються з роботою прийнято вважати тих, хто не досягає поставлених цілей. Вони постійно не виконують того, за що несуть відповідальність. Можливо, вони не зуміли в певній ситуації зіграти ту керівну або відповідальну роль, якої від них очікували. Наприклад, у керівника виникають проблеми у відносинах з робітниками, і вони хочуть створити профспілку. Може бути, в тому, що так сталося, немає провини керівника, але він зобов'язаний вжити рішучих заходів до того, щоб його компанія залишилася вільною від впливу профспілок. Якщо йому не вдасться зайняти тверду позицію, рішуче, наполегливо і переконливо відговоривши робочих, у нього на заводі з'являється профспілка - і це буде означати, що він не впорався зі своїм завданням.
Невдача не означає, що він поганий. Це означає лише те, що він не дотягує до того рівня, який необхідний для успіху компанії. І вам як керівнику потрібно негайно і об'єктивно вживати заходів. Наприклад, Роб був хорошим виробничником, і його призначили директором заводу. Але вже через рік стало ясно, що він тоне. Він не зміг скоротити надмірно роздуті витрати і не зумів швидко заповнити критичні вакансії у виробництві. Треба вирішувати, що з ним робити.
Ми не хочемо, щоб Роб пішов, - у нього прекрасна технічна підготовка, він вміє спілкуватися з людьми. Тому ми домовилися перевести його на іншу посаду, де Роб, на нашу думку, може домогтися успіху, і подивитися, що він буде робити. Ми так і зробили, і він як і раніше займається цією роботою.
Інший керівник, Сід, прекрасно проявив себе в своєму регіоні. Ми знаємо, що в майбутньому нам доведеться підбирати головного керуючого для цього регіону, але це буде не Сід. Він чудово організував збут, але не може вести за собою людей. Тому ми пішли з ним на відверту розмову, сказавши, що його сильною стороною є відносини з клієнтами, але не стратегія, що не кадри і не виробництво. Тепер він знає, що на управління бізнесом йому розраховувати не доводиться, але залишився на своїй посаді і як і раніше прекрасно з нею справляється.
Іноді не залишається ніяких варіантів, окрім звільнення, але навіть в цій ситуації поводитися потрібно конструктивно. Припустимо, найнявши Дага, я зробив помилку - він виявився ні до чого не придатним. Я міг би підійти до нього і сказати: «Даг, тебе звільнено. Твої результати нас не влаштовують. Забирайся ». Але якби я так вчинив, він пішов би з почуттям образи. Але ж на новій роботі йому, можливо, доведеться мати справу з Honeywell International, або з нашими клієнтами - існуючими чи потенційними. І якщо він буде відгукуватися про нас тільки негативно, це зашкодить нашим інтересам.
Я міг би зателефонувати йому і сказати: «Слухай, Даг, ми обидва помилилися. Я, мабуть, недостатньо добре пояснив тобі суть майбутньої роботи, і ти не зміг зробити її як слід. Потрібна заміна, і ми хочемо провести її так, щоб ти не постраждав. Перш за все я виплачую тобі річний оклад, тому що це настільки ж моя вина, наскільки твоя. По-друге, я не хочу брехати, і якщо мене попросять дати тобі рекомендацію, я скажу їм, що ти дещо з чим не справлявся. Але я абсолютно не збираюся тебе топити і постараюся знайти спосіб не ущемити твою репутацію ».
Ймовірно, він сказав би сам: «Ларрі, я хочу звільнитися і волів би зайнятися чим-небудь іншим». Я б відповів: «Ми не припускали, що ти будеш звільнятися, але якщо ти думаєш, що так буде краще, будь ласка». Турбота про самолюбстві звільнених - найважливіший елемент формування життєствердною корпоративної культури результативного управління.
Поділіться на сторінці