Не секрет, що для багатьох HR-фахівців бюджетування витрат на персонал, а іноді і планування роботи свого відділу на період до року залишаються недосяжними вершинами професіоналізму. Дуже часто це не вина даного конкретного персональщика, а показник рівня розвитку бізнесу або організації. Просто немає потреби в подібних формах роботи або розуміння їх необхідності. В результаті новий співробітник (або ціла бригада) потрібен «вже вчора», але грошей на заходи по підбору персоналу немає, і незрозуміло, коли вони з'являться.
Чи допоможе впровадження бюджетування в такій ситуації? Багато кадровики, навчені гірким досвідом, приведуть цілий ряд підстав, чому не варто «в це вплутуватися»: як-то раніше і працювали без цього; вільного часу (співробітників) немає; важко переконати менеджерів середньої ланки і «топів», що це потрібно, і контролювати роботу на новому напрямку; ми будемо винуватими, якщо щось не запрацює або запрацює не так; і т.д. і т.п. Результат не гарантований, а ось додаткова робота і проблеми неминучі. Але чи так це? Спробуємо розібратися, зіставити витрати і результати, плюси і мінуси ...
Бюджет і бюджетування: трохи теорії
Навіщо бюджетування компанії і особисто і HR-у?
Розробка бюджету витрат на персонал
Чи потрібен бюджет вашої компанії
Як і будь-який інший інструмент управлінця, бюджетування застосовується далеко не завжди. Чи потрібен цей інструмент вашої компанії? Чи дозволяє рівень її розвитку використовувати бюджетування? Щоб допомогти вам відповісти на ці питання, наведемо перелік умов, які будуть перешкоджати впровадженню бюджетування. Воно навряд чи буде ефективним, якщо присутні один або кілька наступних факторів:
1. Всі стратегічні та оперативні рішення приймає перша особа компанії (як правило, з числа власників), відсутній делегування повноважень і відповідальності на нижчі рівні управління.
2. Відсутні формалізовані цілі і цільові значення ключових показників діяльності. Це позбавляє бюджетування всякого сенсу, перетворюючи потужний інструмент в «синдром бурхливої діяльності» окремих менеджерів.
3. Відсутня чіткий розподіл повноважень і відповідальності за досягнення цільових значень ключових показників діяльності та розподіл ресурсів в рамках фінансової та організаційної структур управління. Як наслідок, немає механізмів стимулювання співробітників до досягнення високих показників і дотримання лімітів витрачання ресурсів.
4. Керівники підрозділів (в тому числі і керівник служби управління персоналом) не володіють відповідними економічними знаннями і навичками управління.
5. Між керівниками підрозділів йде боротьба за розподіл сфер впливу. В такому випадку бюджетування стане інструментом в конфлікті і не дасть позитивного ефекту для бізнесу.
Таким чином, прийняття рішення про впровадження в компанії бюджетування - це серйозний крок, який зажадає масштабної попереднього опрацювання. Наприклад, можна порекомендувати створити бюджет на персонал на основі статистичних матеріалів минулих років. Це допоможе вибрати найбільш ефективні форми, регламентувати процес бюджетування, відпрацювати взаємодію з іншими підрозділами, виявити проблемні місця.
Підведемо підсумки. Бюджетування - могутній засіб управління персоналом, але застосовувати його потрібно дуже акуратно, так як воно дає багато можливостей, але і накладає ряд обмежень. Використовуючи цей інструмент сучасного менеджменту, керуючий персоналом позиціонує себе як професійного керівника, самостійно вирішального своє коло завдань, що несе відповідальність за реалізацію планів і враховує всі аспекти життєдіяльності компанії.
А.А. Шахбазов,
експерт журналу «Відділ кадрів комерційної організації»