Чому ідеал недосяжний?
Чому бездоганного PAEI-менеджера, який вміє все, не існує? На те є вагома підстава - то, що піддається змінам, не може бути досконалим. Ніщо не досконале, оскільки ніщо не залишається статичним.
У всього є життєвий цикл. Батьки звертаються із сорокарічним сином інакше, ніж з новонародженим немовлям. Звертатися з новонародженим немовлям як з дорослим - значить поставити його життя під загрозу; няньчитися з сорокарічним, як з новонародженим немовлям, - значить руйнувати його психіку. Стиль поведінки батьків повинен змінюватися в міру того, як змінюються діти, життя не дозволяє нам стояти на місці. Ми змінюємося, на краще чи на гірше.
Немає ідеального батька, немає ідеального лідера і, якщо на те пішло, немає навіть ідеального квітки. Досконалість можливо, але швидкоплинно, або, якщо перефразувати Енді Уорхола, в житті кожного з нас доводиться з чверть години побути досконалістю. Однак умови змінюються, і функціональна синхронізація того, що ми робимо, не може залишатися бездоганною постійно. Якщо сказати, що хорошим лідером може бути будь-хто і в той же час ніхто, цей вислів може здатися суперечливим, проте воно набуває сенсу в наступному контексті: будь-хто може бути хорошим лідером в певній ситуації, але ніхто не може бути хорошим лідером за будь-яких обставин.
Всі люди невігласи, але кожен - у чомусь своєму.
Є й інша причина, що робить неможливим існування ідеального менеджера. Перераховані управлінські функції несумісні в короткостроковому аспекті. Приклад такої несумісності - P і I. Чи доводилося вам відвідувати курси або семінари з розвитку I -навички - вас вчать знаходити спільну мову з людьми, ефективно спілкуватися та бути більш чуйним і сприйнятливим? Потім ви повертаєтеся на роботу, вибухає криза, починається аврал, і вам доводиться проводити збори, виступаючи в ролі P. Вам колись переконувати, пояснювати або створювати мотивацію. Що станеться з вашою орієнтацією на роботу в команді і здатністю терпляче вислуховувати інших?
Коли потрібно терміново отримати результати, тобто забезпечити виконання P-функції, цілком нормально тимчасово стати диктатором, не зациклюючись на інтеграції і роботі в команді. P витісняє I.
Вдумаймося в проблему глибше. Всі ми знаємо менеджерів, які блискуче розробляють концептуальні плани та ідеї, але не здатні відстежувати деталі їх реалізації. Інші - талановиті інтегратори; вони чуйні, вміють поставити себе на місце іншого, проте не в змозі приймати важкі рішення.
Це пояснюється дуже просто: чотири функції не можна вважати взаємовиключними, проте вони несумісні в короткостроковому аспекті, тобто одна заважає виконанню інший. Здатність успішно виконувати одну з PAEI -функцій напевно знизить здатність здійснити іншу.
Чотири функції несумісні в будь-якому поєднанні це відноситься не тільки до P і I. Так, виробництво P йде врозріз з підприємництвом E. Скільки разів ви повторювали: «Я так багато працюю, що у мене немає часу думати». Ви так поглинені задоволенням поточних потреб, що у вас не залишається часу і сил подумати про перспективи. Таким чином, P загрожує E - якщо ви день і ніч працюєте не покладаючи рук, думаючи лише про короткострокові результати, вам нелегко, а то й неможливо бути в курсі змін, що відбуваються. Ваш розум подібний до фотокамері. Він тримає у фокусі або найближчі об'єкти, або ті, що знаходяться далеко.
Вірно і зворотне - E загрожує P. Підприємництво передбачає зміни, а це ставить під загрозу виконання P-функції. Виробничники вічно бурчать на конструкторський відділ: «Якщо ви не припините вносити зміни, ми ніколи не доведемо справу до кінця!» Настає момент, коли потрібно припинити будувати плани і зайнятися їх реалізацією.
Розглянемо іншу комбінацію: P і A. Ці функції теж несумісні. Якщо ви граєте в теніс пара на пару і м'яч стрімко летить в центр корту, чи будете ви роздумувати, куди він приземлиться, перш ніж вирішите, хто прийме удар? Навряд чи. Ви кинетеся до нього обидва. Такий підхід ефективний, оскільки один з вас відіб'є м'яч, але не дуже ефективний. Ефективний підхід передбачає, що ніхто з вас не рушить з місця, поки м'яч не торкнеться землі, хоча до цього моменту буде вже занадто пізно що-небудь робити. Отже, такий підхід нерезультатівен.
Якщо ви хочете добитися високої результативності, не розраховуйте на ефективність. Саме тому молоді компанії, які без кінця «гасять пожежі» і стикаються з непередбаченими проблемами, неорганізовані і неефективні. Вони змушені миритися з тим, що організованість і порядок - A - доводиться відкласти на потім.
Вірно і зворотне: забезпечуючи високу ефективність, ви рано чи пізно втратите в результативності. Так відбувається в бюрократичних системах, де кожна дрібниця запланована, а будь-яка змінна строго контролюється. Чим більше ви контролюєте, тим менш гнучкою - а значить, менш сприйнятливою до мінливих потреб своїх клієнтів - стає система в цілому.
Уявіть тенісиста, який тренується, поки не доведе кожен рух до досконалості, а потім пропонує супернику посилати м'яч в ту точку корту, де йому зручніше відбити м'яч. Такий підхід я називаю не майже вірним, а зразково невірним. Саме так діє бюрократія. Той факт, що потреби клієнта змінилися, нікого не хвилює. Кожен механічно виконує свою роботу як заплановано, щоб забезпечити максимальну ефективність і контроль. Все надзвичайно ефективно і гранично безрезультатно.
У чому несумісність підприємництва E і адміністрування A. Якщо ви кладете нові ідеї під сукно в ім'я ефективності, це заважає вам залишатися активним, ініціативним і результативним у довгостроковій перспективі. Таким чином, A становить загрозу для E. Вірно і зворотне: надлишок змін перешкоджає систематизації, режиму і порядку.
Розглянемо несумісність адміністрування A і інтеграції I. У якій країні найменше адвокатів на душу населення? В Японії, оскільки для цієї країни характерна розвинена I. Японський бізнес відрізняє висока відданість справі і тісні взаємозв'язки між людьми. Компанії гарантують довічну зайнятість, а на підприємствах панує майже сімейна атмосфера. Тут все піклуються одне про одного, керуючись в першу чергу нормами національної культури, а не приписами правових інститутів. Втім, в останні роки ситуація змінюється: A розвивається, а I йде на спад.
А в якій країні найбільше адвокатів на душу населення? В США. Наша судова система перевантажена. Ми постійно шукаємо тих, хто, втрутиться в наші внутрішні справи, щоб вирішити проблеми наших взаємовідносин. Рівень A в США надзвичайно високий і продовжує рости, тоді як наша I залишає бажати кращого.
Через подібних проблем сумісності більшість керівників успішно справляються з однією-двома функціями, а вибудовуючи свою лінію поведінки, вважають за краще застосовувати навички, якими володіють впевнено. Саме ці домінуючі елементи я і називаю «стилем» управління. Так, paEi -керівник блискуче прогнозує майбутнє, його pAei -коллега є прекрасним організатором, а носій paeI -стилі як ніхто вміє надихати людей і т. Д. Іншими словами, стиль будь-якого керівника має відповідну домінанту, що робить його або виробником P. або адміністратором A. або підприємцем E. або інтегратором I. або дозволяє йому успішно справлятися з певним поєднанням відповідних функцій, однак PAEI-керівника не існує.
На жаль, у будь-якого керівника здатність до виконання окремих PAEI -функцій може бути нереалізованою, витісненої, загасаючої або просто нерозвиненою спочатку. Більш того, наші внутрішні конфлікти посилюються змінами - чим більше в нашому житті шуму і суєти, тим гірше збалансовані окремі функції.
Поділіться на сторінці