«Не хочу і Не можу»
Здавалося б, все дуже просто - від таких співробітників необхідно позбавлятися якомога швидше. Однак, це тільки на перший погляд, і ось чому:
- Як я вже говорив, в принципі не існує працівників, які здатні впоратися з будь-яким завданням на підприємстві;
- Можливо, тільки конкретно ця робота не влаштовує Вашого підлеглого, а з усією іншою роботою він справляється на «добре» і на «відмінно»;
- Ймовірно, він і за цю роботу взявся б з ентузіазмом, але в даний момент не може її виконати, тому як він:
- хворий (або принаймні так каже);
- вважає це не своїм функціоналом;
- завантажений іншою роботою;
- вважає, що йому не доплачують;
- і т.д.
У даній ситуації важливо слухати і чути те, про що насправді говорять Вам підлеглі. Це вміння є важливою складовою одного з трьох ключових навичок менеджера - «Комунікації».
Що ж робити керівнику в нашому випадку? Напрошується просте рішення - доручити виконання цього завдання іншому, більш придатному працівникові. Якщо такий працівник є, неодмінно доручайте! А що якщо немає? В такому випадку алгоритм управління незручним працівником, який перебуває в стані «Не хочу і Не можу», пропоную розібрати на вже відомому Вам прикладі «Бригадира і землекопа», який ми розглядали в попередній частині.
Перш за все, керівнику необхідно вибрати стиль управління співробітником в такому стані готовності. Безумовно, цим, єдино вірним, стилем управління буде «Диктатура». У цього стилю в різній літературі по мотивації і лідерства зустрічаються й інші назви:
Він отримав таке визначення з огляду на те, що управлінець, керуючись ним, всі рішення приймає одноосібно, не беручи до уваги ніякі експертні думки, оскільки або сам вважає себе головним експертом з проблеми, або у нього немає часу залучати інших експертів для розробки і прийняття рішень ( наприклад, якщо він керує гасінням реального пожежі), а також коли він готовий всю тяжкість повної відповідальності за результат взяти на себе.
До плюсів такого стилю управління можна віднести:
- швидкість прийняття рішень;
- мінімізацію витрат часу та енергії керівника на постановку задачі;
- знижені вимоги до особистісних та професійних якостей виконавця;
Серед мінусів цього стилю можна виділити:
- високий рівень контролю, який забирає багато часу і енергії керівника;
- низька інформованість виконавця про цілі доручається роботи, відома тільки найближче завдання;
- суб'єктивна оцінка виконання роботи.
Якщо керівник переконаний в тому, що він правильно визначив стан підлеглого ( «Не хочу і Не можу») по відношенню до виконання завдання, то він повинен дотримуватися стилю «Диктатура» на всіх етапах управлінського циклу від початку і до кінця.
Отже, завдання: Бригадир хоче, щоб землекоп викопав траншею для прокладання водопроводу у дворі підприємства.
Цього разу Бригадиру для виконання завдання виділено студент-практикант з технологічного інституту. Він прийшов сьогодні перший день на практику, нашвидку пройшов вступний інструктаж з охорони праці та інструктаж на новому, для нього робочому місці, за фахом «землекоп». Неважко здогадатися, що займатися земляними роботами наш новоспечений землекоп не хоче, так, мабуть, і не дуже може, так як фізично виглядає однозначно не як билинний богатир.
Алгоритм роботи Бригадира з управління виділеним йому «людським ресурсом» (хоча я вкрай не вітаю цей термін) буде наступним:
Перший крок: постановка задачі
Місце постановки завдання - місце виконання робіт (двір підприємства).
Деталізація при постановці завдання - висока. Чітко по S.M.A.R.T. (Що, де, коли і як необхідно зробити і до якого терміну завершити). Забезпечити ресурсами особисто. У цьому відмінність від алгоритму, описаного в попередній частині.
Другий крок: зворотний зв'язок
Як і у випадку з землекопів-новачком, деталізація зворотного зв'язку висока. Вона необхідна для того, щоб керівник був переконаний в правильному усвідомленні працівником результату, який повинен бути досягнутий, правильності методів роботи, доступності ресурсів, термінів, а також реперних точок процесу, форми і каналів звіту по ним.
Після постановки завдання бригадир просить землекопа розповісти, як він зрозумів, що необхідно зробити, до якого терміну і яким чином землекоп буде діяти при виконанні роботи і при виникненні позаштатних ситуацій. Цього разу студент-землекоп запам'ятав всю необхідну інформацію швидше, ніж землекоп-новачок, і йому не довелося кілька разів повторювати все те, що хотів почути від нього бригадир. Опитування закінчився швидко, так як землекоп в точності повторив все почуте. (Що в реальному житті є дуже рідкісним явищем).
Третій крок: мотивація
У процесі мотивації співробітника в стані «Не хочу і Не можу» застосовують тільки негативну мотивацію. Це зовсім не означає, що в процесі постановки завдання керівник повинен ввести підлеглого у фрустрацію. Однак, працівникові повинні бути чітко роз'яснені наслідки, які настануть для нього особисто в разі невиконання поставленого завдання. А саме, що він не отримає з того, що хотів би отримати, або що отримає з того, то йому отримати ніяк не хочеться.
При цьому керівник повинен усвідомлювати, що, швидше за все, підлеглого мало хвилює які негативні наслідки настануть для компанії в тому випадку, якщо він не виконає поставлене завдання. Тому існує велика ймовірність, що апеляція керівника до теми лояльності компанії не буде почута співробітником.
При завершенні розмови Бригадир пояснив практиканту-землекопу, що якщо він не впорається з поставленим завданням у встановлений термін, то вся його практика на підприємстві пройде під його, Бригадира, чуйним керівництвом. Тобто замість проведення нудних лабораторних дослідів в задушливій заводської лабораторії, практикант проведе весь час своєї практики на свіжому повітрі, займаючись благородним творчою працею, вивчить всі методи роботи з чудовим шанцевий інструментом (ломом і лопатою), що до закінчення практики зміцнить його здоров'я і загартує волю.
Четвертий крок: моніторинг виконання
Місце контролю - місце виконання.
Рівень контролю високий. Контроль здійснюється керівником по реперних точок процесу, в точно запланований термін. Керівник особисто контролює одержуваний результат, що застосовуються методи і використовувані ресурси. У разі будь-якого виявленого відхилення керівник особисто застосовує всі заходи до проведення корекції методів або коригує використання виділених ресурсів. До моменту закінчення робіт він буде в істотній мірі переконаний в якості і кількості отриманого результату. У нього не залишиться сумнівів у тому, що підлеглий зробив все, що було доручено, наскільки він взагалі був здатний це виконати. Це означає, що навіть якщо відхилення будуть, їх наслідки стануть прогнозованими, і у керівника буде час мінімізувати їх можливі негативні наслідки.
У процесі управління співробітником керівник, використовуючи стиль «Диктатура», вирішує два завдання: безпосередньо домагається досягнення результату і приймає рішення про переведення підлеглого в стан «Хочу, але Не можу» або його вивільненні.
У разі виконання завдань, підлеглий може бути переведений так само в стан «Хочу і можу» по відношенню до конкретно цій роботі. Або, при правильній мотивації, він буде переведений в стан «Хочу, але Не можу», що теж збільшує його шанси на успіх. У разі систематичного невиконання завдань, що становлять основний функціонал працівника, а також, якщо негативна мотивація не зробила на нього належного впливу (а таке може статися за умови тривалої маніпуляції із застосуванням негативної мотивації з боку керівника, або повної втрати цінності робочого місця, або через невірного позиціонування працівником своєї персони за принципом «мене не звільнять тому, що працювати нікому» і т.д.), то вирішення проблеми тільки одне - звільнення працівника відразу, як тільки підпри ємство буде до цього готове.