Що таке управління ділової комунікацією
Для початку необхідно зрозуміти, що означає управління комунікацією.
Чи можна вважати, наприклад, що пропонуючи кожні п'ять хвилин нові теми для ділового спілкування, суб'єкт управляє комунікацією? Строго кажучи, немає. Чи можна вважати, що гладко говорить про побудову колективної діяльності лектор управляє ділової комунікацією присутніх? І знову - ні!
Значить, управляти ділової комунікацією можна тільки в тому випадку, якщо ця комунікація побудована відповідно до деякими умовами. І, ймовірно, сама задача побудови ділової комунікації не може бути вирішена без використання інструментів управління комунікацією.
Припустимо, Вам необхідно організувати обговорення якогось проекту розвитку Вашого бізнесу. Вам необхідно, щоб співробітники взяли на себе вирішення безлічі завдань, пов'язаних з розвитком. і в короткі терміни вирішили їх. Зрозуміло, Ви збираєте в своєму кабінеті тих співробітників, які можуть (з Вашої точки зору) взяти участь в її вирішенні і. що? Або Ви починаєте самі висловлювати те, що думаєте про варіанти рішень, що виникають у зв'язку з завданнями розвитку (закінчується тим, що Ви роздаєте доручення), або тим, що Ви віддаєте наказ про створення робочої групи, яка повинна протягом одного тижня підготувати варіанти вирішення (закінчується тим, що через тиждень Ви отримуєте відписку замість рішень)? Я упустив ще який-небудь варіант?
Якби Вам вдалося побудувати ділову комунікацію про проблему, команда, кожен учасник якої особисто зацікавлений в реалізації проекту розвитку бізнесу, виникла б прямо в ході наради. без всяких підштовхувань ( «Ну давайте, давайте!») і підказок ( «Це завдання треба вирішувати ось так!») з Вашого боку.
Що ж було зроблено не так?
Тільки одне: Ви не створили ситуацію, в якій кожному учаснику комунікації дуже б захотілося спільно з іншими запрошеними шукати вирішення проблеми прямо зараз. Тобто Ви не керували мотивами присутніх. В результаті вони, фактично, сховалися за свої власні посадові обов'язки і спробували відсунути проблему розвитку бізнесу в цілому якнайдалі від себе особисто.
Отже, якщо керівник не будує ситуацію, сам контекст якої мотивує учасників комунікації шукати прийнятне для всіх рішення проблеми, ділова комунікація вироджується в стандартне виробничу нараду, як правило, безрезультатне.
Способи включення учасників в ділову комунікацію
Таким чином, управління мотивами зводиться до управління смислообразованію.
Це все досить складно виглядає в теорії, але, як не парадоксально, на практиці способи управління побудовою ділової комунікації дуже прості і навіть очевидні.
Способи включення в комунікацію
Повернемося до управлінцю, який зібрав своїх співробітників на нараду. В його інтересах побудувати такий процес смислообразованія, щоб учасники комунікації, реконструюючи сенс сказаних ним слів, почали усвідомлювати, що від вирішення проблеми розвитку бізнесу безпосередньо залежить їх особисте майбутнє в цій фірмі. Як цього добитися?
Лобова атака: «Я обмірковую варіант скорочення управлінського персоналу фірми. Оскільки вважаю, що якщо керівники не беруть участь в проектах розвитку бізнесу, вони не справляються зі своїм основним завданням. У всякому разі, навіть якщо я вирішу не проводити скорочень, я змушений буду матеріально стимулювати в першу чергу тих управлінців, які беруть на себе вирішення завдань розвитку. В першу чергу це стосується проекту, з приводу якого ми зібралися. Я пропоную таку схему скорочення [роздає роздруківку] або (якщо ми вирішимо, що скорочення не поліпшить ситуацію) ось таку схему матеріального стимулювання [роздає роздруківку]. Зрозуміло, рішення ще не прийнято, і я б хотів, щоб ми разом з вами прямо зараз відредагували ці документи або обдумали інші варіанти, яких особисто я поки не бачу ».
Як мінімум, подібна заява начальника змушує присутніх насторожитися, чи не так? Крім того, вони вже зовсім точно починають відносити сказане до себе особисто. Це мотивує їх брати активну участь в комунікації.
Обхід з флангу: «Нам необхідно чітко визначити правила гри всередині нашої фірми. Я обмірковую варіант переходу на два види оплати праці: ті підрозділи, які заробляють фірмі гроші, будуть поставлені в пряму залежність від рівня прибутку фірми. А ті підрозділи, які забезпечують діяльність, але самі не заробляють, будуть отримувати винагороду в залежності від того, наскільки високо їх роботу оцінять заробляють підрозділу. Я вважаю, що в цьому випадку ми зможемо дуже швидко реалізувати проект розвитку, з приводу якого я вас зібрав ».
Подібна заява відразу ж задає інше поле взаємин, зовсім незвичне і дуже конфліктне. Природно, учасники ділової комунікації будуть серйозно мотивовані включитися в обговорення, щоб запропонувати інші, більш влаштовують їх варіанти зміни системи матеріального стимулювання або (якщо вийде) взагалі уникнути змін.
Удар в тил: «Я маю намір провести ротацію кадрів. А то багато талановитих управлінців засиділися на своїх місцях і не бажають брати на себе завдання розвитку. Їх вже все влаштовує. Але насправді, треба зізнатися самим собі, що кращі топ-менеджери, які створили цю фірму разом зі мною, сьогодні живуть, фактично, за рахунок минулих заслуг, за рахунок напрацьованої за кілька років клієнтської бази. Мене це не влаштовує. Я пропоную таку схему ротації [роздає роздруківки]. Але, звичайно, якщо Ви вважаєте, що вона неточна, я готовий до обговорення прямо зараз. Крім того, можливо, Ви запропонуєте інший спосіб, як нам створити умови для успішної реалізації проекту розвитку, з приводу якого ми зібралися ».
Чим більш несподіваним ці слова для присутніх, тим сильніше ефект. Включення в комунікацію забезпечено.
Число таких способів включення в комунікацію нескінченно велике, і для кожної конкретної ситуації можна сконструювати новий «файл». Однак, ми вже можемо реконструювати загальну логічну схему перерахованих способів. По суті, всі вони зводяться до створення особистих погроз безтурботному існуванню. Ці засоби хороші, коли необхідно «вибити» учасників комунікації з режиму функціонування і змусити їх самовизначатися по відношенню до режиму розвитку Вашого бізнесу. Тобто перераховані способи не універсальні, вони дозволяють включити в комунікацію з питань розвитку бізнесу тих співробітників, які за своїми обов'язками і по статусу начебто і так повинні це робити, але вважають за краще зберігати режим функціонування, більш комфортний і вимагає від них менших зусиль.
Можна говорити і про універсальну логічної схемою, за якою можуть бути сконструйовані способи включення в комунікацію. Однак, перш, ніж ми скажемо про неї, необхідно відзначити, що чим універсальніше схема, тим важче прикласти її до конкретної ситуації, тобто тим менше вона утилітарно-корисна.
Це перший крок управління комунікацією, без якого всі наступні управлінські дії втрачають сенс. Однак включити суб'єктів в комунікацію мало. Тепер необхідно управляти нею так, щоб вона привела до потрібних результатів.
Як управляти побудованої ділової комунікацією, щоб вона привела до потрібних результатів
Перераховані вище способи включення в комунікацію дозволяють отримати відповідну реакцію. Як правило, негативну і емоційну. Однак, якщо не здійснювати подальше управління комунікацією, емоційне напруження скоро скінчиться, і Ви залишитеся в колишньої ситуації. Чого не слід робити управлінцю ні в якому разі, так це вплутуватися в суперечку, щоб відстояти проголошену ним тільки що точку зору. Ви чуєте? Ні в якому разі не робіть цього!
Робити потрібно зовсім інше. Введіть норму відповідальності за сказані слова. Наприклад, так: «Ну що ж, раз Ви так говорите, значить, напевно, це ваша абсолютно щира позиція». Звичайно, учасники комунікації дадуть Вам: «Так!». При цьому у них з'явиться надія, що Ви відмовилися від своїх бузувірських планів реформування фірми. Однак, насправді вони все глибше і глибше грузнуть в ситуації, коли Ви керуєте їх мотивами. Ви можете продовжити в такий спосіб: «Ваше незгоду з висловленими мною пропозиціями, звичайно, цінний результат нашої наради. Однак, ситуація збереглася. Ми при сьогоднішньої організації роботи, при сьогоднішньому розподілі функцій, повноважень, відповідальності і матеріальних стимулів, які не розвиваємося. Отже, треба щось міняти в організації нашої спільної діяльності. Тому я пропоную вам зараз, хоча б грубими мазками, ескізно, намітити необхідні нашій фірмі перетворення ».
Зрозуміло, Ви отримаєте у відповідь відмовки типу: «У нас немає інформації», «На це потрібно більше часу», «Ми не фахівці в реформуванні фірми» і тому подібні.
Можливо, у відповідь Ви почуєте ще кілька реплік, суть яких зводиться до відмови від комунікації. Опублікуйте мотиви говорять, щоб позбавити їх позицію переконливості і виставити їх як нездатних знайти рішення проблем, вирішувати які вони зобов'язані за своїм статусом.
Після цього неминуче настане етап, коли хтось із учасників наради (самий нетерплячий) почне обговорювати одну або кілька проблем, пов'язаних з проектом розвитку.
У Ваше завдання на цьому етапі входить слухати і задавати питання по суті. Бажано при цьому фіксувати у вигляді схеми десь на пластиковій дошці або аркуші ватману те, що пропонується зробити. Коли співробітник сказав все, що хотів, поставте йому запитання: «Ви все сказали? Або хочете щось додати? »При цьому зосередьте увагу присутніх на тому, що записано на схемі. Якщо він сказав все, що хотів, запитаєте присутніх: «Ви бачите в зроблене пропозиції якісь недоліки? Або, може бути, хочете задати уточнюючі питання? Або є зовсім інші пропозиції? »
Фактично, на цьому етапі управління комунікацією Ваше завдання - фіксувати подібності та відмінності в позиціях, спонукати учасників комунікації шукати рішення, які влаштовують усіх присутніх і фіксувати знайдені рішення для загального огляду.
Приблизно за дві години проект організаційних змін, що влаштовує всіх присутніх, може бути отриманий.
Логічна схема управління комунікацією залишиться при цьому тієї ж самої, тільки роль файлу, що включає в комунікацію, виконає проект, який Ви отримали на першій нараді.
Процес обговорення і редагування проекту може затягнутися на місяць-два. Чим більшою мірою Вам вдасться врахувати в проекті існуючі в фірмі протиріччя особистих мотивів, тим більше що реалізовуються буде Ваш проект, тим більший приріст колективної ефективності і прибутку він принесе Вашій фірмі.
Живе моделювання колективної діяльності
Вище був описаний процес управління діловою комунікацією, який відбувається в режимі нарад, проведених першою особою.
Цей процес в ході кожного наради породжує безліч приватних результатів, які можуть використовуватися при проведенні наступних нарад, присвячених питанням організаційних змін і / або розвитку бізнесу.
Однак, чи можна провести таке колективний захід, яке розкриє весь комплекс особистих мотивів, дозволить проаналізувати всю систему колективної діяльності і спроектувати необхідні бізнесу і фірмі зміни відразу і цілком? Так. Саме це ми і робимо в ході живого моделювання колективної діяльності. Воно триває від 4 до 7 діб (в залежності від складності проблем і кількості учасників живий моделі). У живій моделі беруть участь представники всіх рівнів організаційної ієрархії, всі ключові менеджери і фахівці, від яких залежить приріст ефективності фірми. За кілька днів вдається створити кілька варіантів проектів, перевірити їх на реалізованість, знайти способи управління конфліктами. Зрозуміло, побудувати живу модель набагато складніше, ніж провести серію нарад. Однак, результати живого моделювання, отримані за кілька днів, набагато системніше і повніше, ніж результати, які можна отримати за півроку в режимі нарад. Просто тому, що в ході живого моделювання вирішується відразу весь комплекс питань розвитку фірми і бізнесу, з урахуванням всіх істотних для даної фірми нюансів.
І, тим не менш, не дивлячись на велику масштабність живий моделі, в ході включення її учасників в комунікацію і в ході управління комунікацією використовуються в тому числі і ті способи, які описані нами вище.
Вимоги до управлінцю, керуючому ділової комунікацією
Суб'єкт, керівник ділової комунікацією, в першу чергу управляє самим собою, і не робить жодного випадкового дії. Кожне його слово вимовляється з метою надати цілком певний управлінський вплив. Для того, щоб ефективно управляти ділової комунікацією, суб'єкту доводиться вводити себе в особливий стан, в якому він виявляється здатний генерувати смисли, що визначають для керованих суть комунікативної ситуації. Керовані сприймають сконструйовану ним комунікативну ситуації як потенційно-реальну і тому починають ставитися до неї і реагувати на неї. Отримуючи зворотний зв'язок від керованих, управлінець має можливість підібрати інше поєднання смислів, яке визначить іншу ситуацію, в більшій мірі наближає керованих до стану, в яке хоче їх ввести управлінець.
Стан, в якому суб'єкт може з великим ступенем вірогідності усвідомлювати які саме смисли виникнуть в мисленні керованих при здійсненні ним тих чи інших управлінських дій, ми називаємо станом рефлексії. Рефлексія - природна здатність до усвідомлення власного мислення, яка дається людині від природи, - в даному випадку використовується цілком утилітарно: тільки перебуваючи в стані рефлексії, можна конструювати ті управлінські впливи, які в даній ситуації виявляться найбільш ефективні. Отже, утримання самого себе в стані рефлексії - це найважливіша і найперша задача управлінця. Найпростіше зробити це за допомогою Самонормирования по «тут і зараз». Це означає, що в кожен момент часу керуючий суб'єкт має в своїй свідомості чітку відповідь на питання: «Що, навіщо і як я тут і зараз роблю (повинен зробити для отримання максимального ефекту, досягнення своєї ситуативної мети)?».
Норма «тут і зараз» виконує роль кордонів реальності. Оскільки якщо людина живе спогадами ( «там і тоді») або ілюзіями ( «там і потім»), він в даній, поточної, тут і зараз існуючої ситуації навряд чи зможе діяти ефективно. Таким чином, постійне нормування себе на «тут і зараз» є одним із способів «витягнути себе за волосся з ситуації» і побачити себе як би з боку. Робити це необхідно просто з тієї причини, що управляє ситуацією саме той, хто точніше знає, з якою метою, що, в якій послідовності, по відношенню до кого і як потрібно зробити тут і зараз. Отже, управляє той, хто усвідомлює себе, свої цілі, дії і способи управління з максимальним ступенем чіткості, той, хто розуміє, що реально тільки те, чим ми можемо управляти тут і зараз, той, хто рефлексує.
Відповідність управлінця зазначеним вимогам можна було б назвати головною умовою ефективного управління комунікацією.