Дистанційний менеджмент або ефективна робота на відстані
У цій ситуації не все можна вирішити за допомогою відряджень, та й не завжди передбачений бюджет на часте переміщення співробітників і витрати на відрядження. На допомогу приходить дистанційне керування.
- Які особливості людини, ефективно працюючого на відстані?
- Є ряд рис, характерних для портрета віддалених співробітників і відмінних від тих, які властиві офісним співробітникам. А саме, ця людина не обов'язково повинен бути членом команди, він повинен вміти працювати на відстані і не потребувати регулярному щоденному візуальному контакті з керівником. При цьому, володіючи певною самостійністю, ці люди повинні бути досить керованими - вони вміють ставити цілі, досягати їх і своєчасно звітувати. Тобто важливий баланс вміння працювати самостійно з керованістю співробітника.
При пошуку такого співробітника дуже важливо розуміти мотивацію претендента, що шукає роботу. Не секрет, що великі компанії, що приходять в регіони - часто набирають віддалених співробітників в регіонах одночасно. Важливо розуміти, за якими критеріями людина вибирає компанію для віддаленої роботи, що їм рухає для роботи у Вашій компанії. Якщо це відомий бренд, то важливо розуміти, навіщо він людині - для стабільності або для подальшого кар'єрного зростання. А це добре видно з резюме: як і скільки він працював, на яких місцях, в яких компаніях. Дуже часто людина, що приймає пропозицію про дистанційну роботі, наприклад, торговий або медичний представник, коливається у виборі між двома компаніями. Для того, щоб отримати такого співробітника, потрібно належним чином продати компанію співробітнику - показати вигоду роботи саме у вас. Помилки при підборі дистанційного співробітника, як правило, обходяться компанії дорого, оскільки не відразу виявляються, і заміна такого співробітника складна.
- Коли кандидат на вакансію стає дистанційним працівником, яким чином зазвичай налагоджується робота з ним?
- Головне завдання на початковому етапі - постановка цілей співробітникам для роботи дистанційно. Про чень важливо з першого ж дня грамотно і правильно ставити цілі. Вони повинні бути максимально конкретними і максимально досяжними, щоб людина розуміла, що то, що йому пропонується зробити, цілком реально і посильно. У такому випадку ми можемо сподіватися на результат. Крім того, цілі ставляться не в наказовому порядку - краще, щоб сам співробітник, проаналізувавши ситуацію, запропонував вам рішення, напрямки руху до мети. Керівнику важливо лише скорегувати, розставити акценти. У цій ситуації як не можна краще підходить старий добрий інструмент SMART - критерії постановки цілей (або постановка «розумних» - від англ. «Smart» - цілей). Особливо важливо звернути увагу на букву S (Specific) - конкретні цілі. Мета повинна бути чітко сформульована. Інакше в кінцевому підсумку може бути досягнутий результат, що відрізняється від запланованого.
Ми говорили про те, що кожного співробітника мотивує свій набір факторів для роботи в компанії: для кого-то це досягнення особистих цілей, отримання корпоративного автомобіля, якоїсь стабільності; кого-то ваблять кар'єрні висоти, можливість спілкування з представниками компаній та подальшого просування в інші регіони, наприклад, з регіональної філії в Москву. Тому, ставлячи цілі співробітнику, важливо розуміти, що для нього значимо, і як він досягає поставлених завдань.
Вкрай важливо також намітити план контролю і план періодичного Рефрешмент цих цілей і, можливо, їх корекції. 90% успіху чи неуспіху в постановці цілей керівником залежить від самого керівника. Чому? Людина, отримавши на початку набір завдань, починає їх виконувати. У більшості випадків спочатку працює досить старанно, присутня якась стартова мотивація - тому що це нове місце, йому цікаво, хочеться, щоб його помітили. Через деякий час, досягнувши чогось і не отримавши зворотного зв'язку від керівника (керівник невчасно вийшов з ним на зв'язок або забув проконтролювати обумовлені спочатку моменти), на певному етапі якість роботи нормального співробітника (так завжди буває) починає падати. Навіщо робити те, що нікому не потрібно? Навіщо працювати, якщо ніхто нічого не запитає? Рідко хто працює просто заради власного задоволення. Як правило, людина чекає зворотної реакції, нехай навіть він і одиночний гравець. У цій ситуації керівнику важливо бути пунктуальним, чітко зіставляти поставлені завдання, час і параметри контролю цих завдань. Те, про що говорили в момент постановки цілей, має збігатися з тим, про що говоритимуть після виконання завдань співробітником.
Вкрай важливо давати співробітнику, який працює дистанційно, відчуття управління власною територією. Він відчуває себе маленьким підприємцем. Він володар території. І компанія дивиться на нього і чекає від нього результатів саме на цій території, за яку відповідає тільки він. Тому ось цей підприємницький дух, який присутній у більшості успішних представників, потрібно культивувати і виховувати. Треба давати можливість людині самостійно планувати ресурси. Звичайно, цьому передує навчання навичкам планування. Звичайно, це планування коригується керівником, але дати людині спробувати управляти своєю територією, і далі вже коригуючих впливом ростити навички.
Навіщо? Чим більшими ресурсами ми даємо йому можливість управляти, тим кращі, нестандартні рішення він починає приймати.
- Цікаво, а як здійснюється контроль діяльності співробітника на відстані?
- Не завжди все буває райдужно. Іноді складаються ситуації, коли ми співробітнику - все повноваження, а він перестає виходити на зв'язок і думає: у який у мене добрий керівник, він все мені довірив, а я нічого не буду робити. В такому випадку включається більш жорсткий інструмент під назвою - план індивідуальної роботи (PIP). Звичайно, це інструмент жорсткий, і багатьох співробітників він не тільки тонізує, але і певною мірою демотивує. Його варто включати тільки в тій ситуації, коли людина неналежним чином користується делегованих йому функціями, коли всі інші мотивуючі аргументи вичерпані. Склавши план індивідуальної роботи, ми посилюємо заходи контролю. А контроль співробітників при дистанційній роботі може бути самий різний: і безпосередньо контроль результату (продажів, представленості препаратів), якщо ми говоримо про медичному представнику; і звіти за результатами проведених заходів, коли справа стосується проведення конференцій, роботи з опініон лідером, проведення клінічних досліджень, і багато іншого.
Звітна інформація - це той результат, який співробітник нам приносить сам. Але деякі речі ми можемо контролювати самі: виїжджаємо на територію, перевіряємо ситуацію на місцях, безпосередньо спілкуємося з лідерами думок і ключовими клієнтами. Але при цьому треба розуміти, що ці дії можуть демотивувати співробітника і вселити в нього відчуття недовіри і повторного огляду. Тому, якщо вже ми вирішили на місці перевіряти результати роботи співробітника, то спочатку це повинно підноситися як допомога, розвиток, пошук нових рішень або додаткової інформації. У зворотному випадку, такі дії не призводять до розвитку співробітника, а до його виходу з компанії.
Відповідно, коли ми говоримо про візити менеджера як складову контролю, робимо акцент на те, що вони завжди повинні носити розвиваючий характер. Співробітник, до якого приїжджає керівник, перебуває у стресовому стані і страх, думає: ось прийшов великий начальник, зараз мене буде перевіряти. В ідеалі ж замість цього він повинен очікувати і бажати візиту керівника, який пояснить, навіть навчить, допоможе і посилить його позиції на території. Ось чому відповідальність менеджера за ефект від візиту на територію величезна, все в його в руках: зробити цей візит розвиває і мотивуючим або «закопати» ефективного співробітника і результати його праці.
- Крім контролю як проходить спілкування менеджера і співробітника? Які є механізми впливу на віддаленого співробітника?
- Коли проводяться візити на території, вкрай важливо і корисно готуватися до таких зустрічей з точки зору зворотного зв'язку зі співробітником. Важливо грамотно здійснювати зворотний зв'язок. Це спілкування не повинно бути проміжним, випадковим. У момент особистого спілкування менеджера і співробітника здійснюється максимальний вплив на співробітника і, можливо, максимальна корекція його поведінки. Тому до зворотного зв'язку слід готуватися заздалегідь, ще перебуваючи в головному офісі, прикидаючи, що ми будемо дивитися разом зі співробітником (якщо це спільний візит), обдумуючи, що ми хочемо змінити в цьому співробітника, що хочемо почути від нього, які питання йому задати і які зустрічні аргументи приготувати. Вкрай важливо, щоб людина висловила свою точку зору або хоча б мав ілюзію, що йому дали висловитися. В іншому випадку він не прийме зворотний зв'язок від вас, буде вважати її нав'язаної, і його переконання залишаться при ньому незмінними.
- Але як без особистого контакту мотивувати співробітника на успішну роботу, досягнення, нові результати?
- Питань мотивації ми торкнулися, коли говорили про те, що рухає співробітниками при прийомі в компанію. Проте, людини складно поміняти, можна лише через систему його цінностей донести до нього потрібні нам речі. Якщо він націлений на спілкування з нами, то мотивуючим фактором будемо ми самі, якщо націлений на задоволення особистих вигод, то повинен розуміти, наскільки компанія в змозі йому в цьому допомогти. І в цьому немає нічого поганого. Просто є ситуації, коли співробітнику і компанії «по дорозі», і обидва працюють над досягненням своїх інтересів. Компанія збільшує свою присутність на ринку і продажу, а співробітник працює на підвищення власної вартості, придбання нових контактів і отримання доходу.
Найважливішим і частим демотивуючим фактором співробітників, що працюють на відстані, є неувага і відсутність інформації, коли людина починає відчувати свою непотрібність, розуміти, що він відрізаний від компанії шмат. Все, що він робить, в такій ситуації не приносить задоволення. Якщо ми мало інформуємо його про корпоративні події, нечасто або непунктуальність виходимо з ним на зв'язок, даємо неякісну зворотний зв'язок, швидше за все, ми втрачаємо людини. Ось чому ми стверджуємо: увага керівника, регулярність комунікацій і чіткість постановки задач і формулювань - ключові тонізуючі інструменти для співробітників.
Але при всьому при цьому є люди, які по 5-8 років працюють медичними представниками в одному і тому ж місті, компанії. Ви скажете: звичайно, ось на цих людях тримається бізнес. Частково я з вами погоджуся. Люди, давно і довго працюють в компанії, знаходяться в певній точці комфорту, інакше б вони тут не працювали. Тобто їх влаштовує більшість речей - статус, зарплата, комунікації з керівниками ... Або можлива інша ситуація - часто змінюється керівництво, людини не чіпають, і він має можливість нічого не робити, саботувати роботу. Компанії його неробство обходиться в кругленьку суму.
В обох випадках регіональний менеджер вирішує питання тільки на місці. Виїхавши і поговоривши зі співробітником, познайомившись з результатами його роботи, поспілкувавшись з ключовими клієнтами та лідерами думок, він може зрозуміти, що відбувається насправді, які плоди праці і активність представника на місці.
Можлива й інша ситуація - коли досвідчений, ефективний, лояльний компанії співробітник через якийсь час втрачає інтерес до роботи. І бачачи ще рік назад успішного, ефективного співробітника з палаючими очима, ми приїжджаємо до байдужому, поверхневому і охолола людині. В чому причина? Причина часто криється в професійному вигорання. Професійне вигорання - особливий термін, що характеризує стан співробітника, втрату його інтересу до роботи, втрату мотивації і цілей в роботі на цій позиції. Причини можуть бути різні: індивідуальний стан організму, пов'язане з постійним стресом і емоційним виснаженням; отримання повного обсягу знань і навичок в професії (коли людина просто досяг своєї стелі і йому нецікаво, нічого нового дізнаватися); відбулися кар'єрні амбіції (коли людина розуміє, що рости в кар'єрному плані йому нікуди, і перестає намагатися). Причин маса, але, так чи інакше, їх діагностика знаходиться теж в руках безпосереднього керівника.
Людина почала вигоряти. Що робити? Перше - з ним треба відверто поговорити і показати вигоду чесного спілкування з регіональним менеджером. Адже не кожен співробітник визнається, що відчуває професійне вигорання, побоюючись, що керівник відразу побажає його змінити. Але ж не всі хочуть втрачати тепле, стабільне місце роботи. Наше завдання - створити такі довірчі відносини зі співробітником, щоб він нам чесно зізнався в своїх проблемах, розуміючи свою вигоду від такого взаємного спілкування. Це в наших руках - дати людині відчуття турботи про нього, можливості отримати допомогу.
У цій ситуації є кілька інструментів, якими можна спробувати врятувати цього співробітника для компанії. Перший і загальновідомий інструмент: втомився - йди у відпустку. І це не так банально, як здається на перший погляд, - коли людина вирушає у відпустку не для того, щоб зробити ремонт, а щоб відпочити (можна відправити його в корпоративну поїздку, якщо є така можливість). Під час відпустки, періоду нічогонероблення до людини приходить усвідомлення його місця в житті і необхідності якихось подальших дій.
Інший важливий інструмент роботи при професійному вигорання - пропозиція трохи поміняти вид діяльності. Якщо, наприклад, медичний представник займався просуванням ОТС препаратів, можна запропонувати йому перейти в сегмент госпітальних препаратів. Це дасть йому абсолютно нове коло лікарів, новий підхід до просування препаратів, зміниться назва самих препаратів, що в цілому дасть відчуття руху вперед.
Можна піти більш кардинальних шляхом - пройти навчання і поміняти сферу діяльності. Ви скажете: навіщо добровільно, своїми руками віддавати в руки іншого департаменту одного зі своїх кращих співробітників? Але погодьтеся, якщо ми лояльні своїм компаніям, то краще зберегти навчений і прихильний ресурс всередині самої компанії, нехай і в іншому департаменті, ніж втратити його зовсім, а через рік отримати його в якості знаряддя конкурента. Адже за статистикою відомо, що медичні представники рідко покидають фармбізнес, оскільки напрацьований досвід, є база. Якщо він випав з обойми, то його з радістю підхоплять інші компанії і з задоволенням будуть користуватися результатами вашої праці, ваших вкладень в розвиток цього співробітника. Тому краще завчасно займатися профілактикою вигоряння і працювати чесно і сумлінно.
- Наскільки, на Ваш погляд, знання про дистанційне менеджменті актуальні для сучасних керівників, наскільки затребувані ними?
- З власного досвіду знаю (а тренінги з дистанційного управління я проводжу вже близько 7 років), що ця тема актуальна завжди. Багато речей люди знають інтуїтивно. Хороший, досвідчений керівник багато переносить зі свого звичайного управлінського досвіду на дистанційне керування. Коли у керівника є управлінський досвід в офісній роботі, коли він бачить співробітників щодня, здавалося б, все просто. Але коли він бачить його раз на тиждень або рідше, у керівника складається якесь ілюзорне уявлення про діяльність співробітника. І у співробітника теж складається ілюзорний образ керівника.
Співробітники і керівники, в чиї компетенції входять комунікації і управління співробітниками, розташованими поза офісом і / або на значній відстані, отримують нові, реально корисні знання. В процесі навчання розбираються всі ті моменти, інструменти, які допомагають на відстані відчути людини, ефективно взаємодіяти, подолавши тисячі кілометрів, які їх розділяють, вибудувати ефективну роботу з віддаленими співробітниками.
Як я сказала на початку нашої бесіди, в останні роки компанії все активніше виходять в регіони, створюють додаткові робочі місця, в тому числі і дистанційної форми, і люди з радістю цим користуються. Між невеликою компанією в невеликому місті і прийшла туди транснаціональної або великою російською компанією, яка надає можливість своїм кадрам працювати дистанційно, співробітник, звичайно, буде вибирати друге. Адже це і велика свобода, і більш високий статус, і великі можливості переміщення, спілкування. Завданням же керівника стає грамотне використання технічних інструментів дистанційного керування.
Марія Клочко, бізнес-тренер, консультант,
керуючий партнер консалтингової групи «Технології впливу»