Кожна з описаних вище організаційних форм існування команди змін ефективна в своїх умовах, але при цьому вони об'єд-нени одним загальним властивістю. Ставка робиться на те, що топ-менеджмент компанії і засновники або спочатку розділяють необхідність і напрям організаційних перетворень, або змогли про це до-мовитися. Однак трапляється, що вище керівництво починає здійснювала-влять організаційні зміни, так і не домовившись між со-бій. Іноді розкол виникає в процесі самих змін.
Найчастіше неможливість домовитися викликана об'єктивним конф-Ликтей інтересів, який називається «гра з нульовою сумою». Інакше кажучи, виграш одного боку можливий тільки при програші дру-гой. Часом виникають ситуації, в яких не вдається домовитися про принципові питання, а діяти все-таки необхідно. В такому випадку ініціатори нововведень стикаються з опором з-ників, джерело якого може знаходитися на найвищому рів-ні. Проблема посилюється тим, що потенційно активна меншість уже включено в ті чи інші неформальні зв'язки і відносини, які можуть підтримуватися високопоставленими противниками змін. В результаті цілі підрозділи можуть саботувати підготовку і поза-дрен нововведень. Найчастіше такий тип труднощів виникає в довгостроково живуть організаціях, наскрізь пронизаних родинно-дружніми (клановими) відносинами.
Мінімізувати подібне протиборство за рахунок включення най-більш здібних працівників цих відділів в команду змін неможливе можна, все одно воля такому делегату буде диктуватися з іншого орга-ганізаційні центру.
Практично єдиний вихід з даної ситуації - це дублі-вання діяльності проблемних підрозділів, участь яких жит-ненно важливо для здійснення перетворень. З цією метою створюється спеціальна робоча група з зовнішніх висококласних фахівців, які добре розуміються в предметної області того або іншого проблем-ного відділу. Саме вони стають ядром команди змін, яка, існуючи паралельно з цими відділами, замикає на себе ті їх функ-ції, що є ключовими для підготовки і впровадження нововведе-ний. Перехоплення ключових функцій багато в чому стає можливим бла-цію великій різниці темпоритмів команди змін і всієї осталь-ної організації. Внутрішнє час компанії обумовлено ситуацією
функціонування і тому тече набагато повільніше, ніж суб'єктивних-ве час команди змін, яка живе в проектному, інноваційному режимі. У проекті є початок і кінець роботи, необхідність отримати проміжні результати в термін, тому що до них прив'язана фінансування на наступний етап і інше, що вимагає особливого ставлення до часу. Саме за рахунок перевершує швидкості роботи команда змін може випереджати «проблемні» ділянки в рішенні їх власних завдань.
Однак таке дублювання діяльності навряд чи можливо без під-тримки високостатусних ініціаторів змін. Роль цих людей ог-Ромни і полягає в наданні сприяння команді змін, яка часто змушена приймати ті чи інші дії без офіційно-го їх підкріплення відповідними повноваженнями. Рішення ж ос-тальних завдань лежить на плечах членів команди. Вони повинні самі доби-вать необхідну інформацію, готувати альтернативні проекти рішень із чужим завданням, забезпечувати їх розгляд особами, що приймають рішення.
Така взаємодія між командою змін і ініціаторами змін передбачає поєднання і постійну зміну як мінімум двох ролей ( «замовника» і «ресурсу»). Спочатку високопоставлені ініціатори змін займають позицію замовника робіт. Команда змін стає для них одним з потужних ресурсів, без якого зміни навряд чи можуть бути здійснені. Однак рішення задач з дублювання функцій «проблемних» відділів часто вимагає нефор-бітної підтримки і непрямої участі ініціаторів змін. В цьому випадку ініціатори змін перетворюються на своєрідний «ресурс» для команди змін.
Складність полягає в тому, що сторонам доводиться не тільки поєднувати психологічно протилежні ролі, а й значною мірою до-верять один одному. Адже команда змін часто змушена звертатися до ініціаторів змін з проханням щось терміново підписати, кому-то '<позвонить и т.п. Скорость реакции на изменившуюся ситуацию здесь очень важна. Во многом доверие возможно только тогда, когда обе сторо-ны начинают воспринимать себя единой командой, где есть «мы» и есть «они», препятствующие «нам» в проведении преобразований.