Незабаром після першої світової війни такі фірми, як «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сірс» і «Стандарт Ойл оф Нью-Джерсі» усвідомили серйозність потенційних проблем, які полягали в функціональних централізованих структурах. Хоча функціональна організація та централізований порядок прийняття рішень в минулому довів свою ефективність, у міру розширення номенклатури продукції цих фірм, прояви активності в нових областях бізнесу, виходу на міжнародні ринки, керівництво вищої ланки усвідомило, що кількість і складність рішень, які вони повинні приймати, перевищує їх можливості. Керівництво цих фірм дійшло висновку, що для забезпечення подальшого зростання і розвитку організації, а також ефективності рішень, що приймаються з ключових питань, необхідно делегувати деякі важливі повноваження нижчестоящим ієрархічних рівнях управління. Таким чином, ці організації стали переходити до децентралізованої структурі управління, при якій за вищим керівництвом залишається вирішення питань довгострокового планування, розподілу ресурсів фірми по відділенням, координації та оцінки діяльності відділень. Керівникам відділень було делеговане право приймати рішення в області, безпосередньо пов'язаних з продукцією та послугами, за які вони відповідають.
У 1984 р «Дженерал Моторс» також реорганізувала частину своєї перш децентралізовану структуру, зробивши її більш централізованою. Керівництво фірми вирішило, що така реорганізація дозволить виконати графік запуску у виробництво нових моделей, краще контролювати витрати, посилити контроль якості і допоможе відділенням фірми перейти до випуску більш різноманітних моделей замість нинішніх машин, майже не відрізняються один від одного.
У минулому «Дженерал Мотора» складалася з п'яти відділень, і кожне розробляло і справляла свої власні моделі автомобілів. Згідно з новою структурою, розробка нових моделей була зосереджена в двох відділеннях (а не в п'яти): великі автомобілі і малолітражки. У відділення малолітражних автомобілів входять «Шевроле», «Понтіак» і «Дженерал Моторс оф Канада», а в відділення великих - «Бьюїк», «Кадилак» і «Олдсмобіл». «Дженерал Моторс» буде продовжувати збувати свої автомобілі через всі п'ять відділень. Таким чином, в даному прикладі маркетингові функції залишилися децентралізованими, а виробництво і технічна політика придбали велику ступінь централізації.
Згідно з результатами проведеного всеосяжного наукового дослідження, чотири галузі відрізняються найбільш високим ступенем децентралізації - це транспорт, хімічна електротехнічна і гумовотехнічна промисловість. У порівнянні з більш централізованими галузями (харчової та паперової промисловістю, металургією та машинобудуванням), ці галузі відрізняються високим ступенем диверсифікації продукції та активністю на міжнародних ринках.
У децентралізованих структур сьогодні багато прихильників. Частково це пояснюється тим, що в них закладена думка про те, що людям від початку властива здатність успішно справлятися з поставленими завданнями, а частково - численними підтвердженнями ефективності таких структур. Одне з найбільш яскравих і переконливих доказів було представлено Пітер Друкер. Він був одним з перших, хто почав вивчати, можливо, найсерйозніший у світовій історії досвід створення децентралізованої організації; децентралізацію «Дженерал Моторс», зроблену Альфредом П. Слоуном в 20-х роках. Грунтуючись на очевидний успіх децентралізації в «Дженерал Моторс», «Сірс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Електрик» і «Дюпон», Друкер зробив висновок, що «основне правило для будь-якої організації полягає в тому, щоб залучати найменше число рівнів управління і створювати найкоротшу ланцюг команд ».
Очевидно, що багато керівників згодні з цим висновком. Більшість великих американських корпорацій мають децентралізовану організацію. Їх загальна структура базується на принципі федеральної децентралізації, при якій керівники найважливіших відділень можуть діяти майже повністю автономно в усьому, що стосується їхньої продукції. Однак навіть найпалкіші прихильники децентралізації визнають, що вона не є єдиним засобом для будь-якої ситуації. І централізація, і децентралізація мають свої недоліки і переваги, співвідношення яких визначається зовнішніми і внутрішніми змінними. Основні переваги централізованих та децентралізованих структур в зведеному вигляді показані в табл. 12.3. Недоліки централізації в тому, що вона закриває шляху отримання переваг децентралізації, і навпаки.
Таблиця 12.3. Переваги централізації і децентралізації
1. Централізація покращує контроль і координацію спеціалізованих незалежних функцій, зменшує кількість і масштаби помилкових рішень, прийнятих менш досвідченими керівниками. 2. Сильне централізоване управління дозволяє уникнути ситуації, при якій одні відділи організації ростуть і розвиваються за рахунок інших або організації в цілому. 3. Централізоване управління дозволяє більш економно і легко використовувати досвід та знання співробітників центрального адміністративного органу.
1. Керувати особливо великими організаціями централізовано неможливо через величезної кількості потрібну при цьому інформації та, як наслідок цього, складності процесу прийняття рішень. 2. Децентралізація дає право приймати рішення тому керівнику, який найближче стоїть до виниклої проблеми і, отже, краще за всіх її знає. 3. Децентралізація стимулює ініціативу і дозволяє особистості ототожнити себе з організацією. При децентралізованому підході найбільше підрозділ організації здається його керівнику зовсім невеликим, і він може повністю розуміти його функціонування, повністю контролювати його і відчувати себе частиною цього підрозділу. Такий керівник може відчувати такий же ентузіазм в своєму підрозділі, як незалежний підприємець у всьому своєму бізнесі. 4. Децентралізація допомагає підготовці молодого керівника до більш високих посад, надаючи йому можливість приймати важливі рішення на самому початку його кар'єри. Це забезпечує приплив в організацію талановитих керівників. При цьому передбачається, що талановитими керівниками не народжуються, а стають в процесі набуття досвіду. Оскільки при цьому терміни просування від рядових до вищих посад стають коротшими, децентралізація сприяє тому, що честолюбний і напористий молодий керівник залишається у фірмі і росте разом з нею.
Протягом всієї глави ми неодноразово підкреслювали, що не існує однієї, оптимальної для всіх ситуацій структури організації. Як і у всіх процесах управління, в проектуванні організацій існує тільки найбільш підходящий для ЦІЙ СИТУАЦІЇ СПОСІБ. Відносна ефективність того чи іншого типу організаційної структури визначається різними зовнішніми і внутрішніми факторами. Якщо одні підрозділи організації функціонують в оточенні, що відрізняється від оточення інших підрозділів, то відповідно повинні відрізнятися і їх структури. Інший важливий фактор проектування організації пов'язаний з її інтеграцією чи, як її часто називають координацією.
Ми вже говорили про те, що сучасні організації діляться на підрозділи за видами спеціалізації. Подібна спеціалізація в рамках організаційної структури різко збільшує потенційну ефективність організації. Однак для того, щоб реалізувати цей потенціал, керівництву необхідно ввести в організаційну структуру механізм координації та інтеграції всіх цих підрозділів. Визначення цього терміна в тому сенсі, в якому він використовується тут, дано Лоуренсом і Лорхен: «ІНТЕГРАЦІЯ - це процес досягнення єдності зусиль всіх підсистем (підрозділів) організації для реалізації її завдань і цілей». Так само як для того, щоб наше тіло було здоровим і спритним, йому потрібна добре скоординована м'язова система, система дихання і кровообігу, нервова система, так і найважливіша умова забезпечення ефективності реорганізації - це єдність цілей. Будучи елементом як процесу планування, так і організації, єдність цілей не дає підрозділам організації можливості тягти її в різних напрямках і розпорошувати її сили і здатності досягти загальних цілей організації.
Відповідні способи інтеграції
Типи навколишнього середовища
Правила Процедури Графіки Ієрархічні структури управління
Щодо стійка і прогнозована зовнішнє середовище з уповільненими змінами ринку, використовуваних технологій і фірм-конкурентів. Організація або її підрозділу, зазвичай характеризуються використанням технології масового виробництва, повторенням виникаючих завдань і професійно підготовленій робочою силою.
Особисті взаємозв'язку Зведені комітети межфункциональной творчі колективи та робочі групи міжвідділових наради
Більш рухлива і мінлива зовнішнє середовище, що характеризується швидкими змінами ринку, використовуваних технологій і фірм-конкурентів. Організація або її підрозділу, зазвичай характеризуються використанням технологій виробництва окремих виробів, більш різноманітними завданнями і більш кваліфіковану робочу силу.
Мал. 12.10. Методи інтеграції для різного оточення. Слід зазначити, що для інтеграції організації або її підрозділів, що діють в мінливому середовищі, теж повинні використовувати правила, процедури та ієрархічні структури; межотдельские наради корисні і при більш стійкою навколишньому середовищу. Відмінності між цими двома методами мають відносний характер.