2 Делегування повноважень
2.1 Визначення поняття делегування повноважень
Усвідомлюючи, що здійснення організації як функції управління носить поетапний характер і полягає у формуванні структури, яка могла б забезпечити ефективну і злагоджену роботу всього підприємства. І тут необхідно не тільки зробити оптимальний розподіл підприємства на ряд підрозділів, а й забезпечити їх координовану спільну діяльність для досягнення загальних цілей.
Одна людина не в змозі, навіть маючи в своєму розпорядженні всі необхідні засоби, забезпечити досягнення загальних цілей - для цього необхідна чітка і скоординована робота всього колективу, а це неможливо без визначення сфер відповідальності кожного працівника. Визначити ці сфери відповідальності, а також встановити їх межі та дозволяє делегування повноважень.
Таким чином, ми бачимо, що делегування повноважень представляється нам невід'ємною і органічною частиною організації і всього управління в цілому.
Делегування повноважень означає передачу відповідальності за виконання частини роботи, за яку в цілому, проте, продовжує нести відповідальність керівник.
Таким чином, поняття делегування повноважень включає в себе такі поняття як повноваження і відповідальність, без яких воно немислимо.
Повноваження - це обмежене організаційно закріплене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля її працівників на виконання певних завдань.
Відповідальність - це зобов'язання виконати поставлені завдання і відповідати за їх задовільне вирішення.
Відповідальність визначає коло вирішуваних завдань, повноваження дають все необхідне для їх вирішення.
Розвантажити вищестоящих керівників, звільнити їх від плинності і створити найкращі умови для вирішення стратегічних і перспективних завдань управління. | Підвищити дієздатність нижчестоящих ланок.
Активізувати «людський фактор», збільшити залученість і зацікавленість працівників.
Отже, чому делегування є важливою складовою процесу організації як функції управління? Зрозуміти це нам допоможе знання тих цілей і завдань, які покликана вирішувати делегування.
Делегування дозволяє керівнику передати частину своїх завдань підлеглим. Це допомагає керівнику звільнити себе для вирішення завдань, що вимагають більшої значущості, таких, наприклад, як стратегічне планування і управління.
Разом з тим, делегування створює можливість для професійного росту підлеглих.
Делегування повноважень підлеглим може служити інструментом їх заохочення, способом залучення (особливо молодих) співробітників.
Крім того, розширення повноважень працівника підвищує його автономність і дієздатність, значно спрощуючи управління всім колективом.
Існують дві основні концепції делегування повноважень:
1. Класична - передача повноважень зверху вниз. Повноваження вважаються делегованими, коли вони передані керівником підлеглому;
2. Сучасна - прийняття повноважень. Повноваження вважаються делегованими, коли вони прийняті підлеглим. Виходячи з цієї концепції, підлеглий має право відхилити вимоги начальника.
До числа основних принципів раціонального делегування в менеджменті відносяться:
єдиноначальність - співробітник отримує завдання і відповідає за їх виконання перед одним начальником;
відповідність - склад завдань повинен відповідати характеру повноважень співробітника;
координація - склад повноважень повинен динамічно коригуватися відповідно до новими завданнями співробітника;
достатність - масштаби відповідальності не повинні перевищувати індивідуальні можливості співробітника;
вмотивованість - розширення відповідальності повинно мотивуватися підвищенням оплати, впливу або лідерства.
2.2 Типи повноважень
При побудові організації в ході організаційного процесу виділялися лінійні і штабні підрозділи.
Керівники лінійних підрозділів мають лінійні повноваження. В результаті їх делегування формується ієрархія рівнів управління, за якої передається ланцюг команд (зверху вниз) і звітна інформація (від низу до верху).
Штабні підрозділи спочатку виникли в армії і державних органах. Пізніше вони з'явилися в великих виробничих, торгових, фінансових та некомерційних - профспілках, громадських і релігійних організаціях. Формування штабних структур обумовлено внутрішніми і зовнішніми причинами.
Зовнішні причини пов'язані з ускладненням зовнішнього середовища, посиленням її комплексного впливу на організацію. Це - інтернаціоналізація економіки, розвиток науково-технічного прогресу і створення сучасних технологій, посилення правового (в тому числі і на міжнародному рівні) регулювання діяльності організацій, зростання впливу громадськості на діяльність організації.
Внутрішні причини пов'язані з розвитком самих організацій. Це зростання масштабів організації, чисельності зайнятих, збільшення різноманітності і ускладнення вирішуваних завдань внаслідок диверсифікації виробництва, невизначеності умов прийняття рішень, динамізму зовнішнього середовища і т.д.
Різноманіттю зовнішніх і внутрішніх умов відповідають різні типи адміністративного (штабного) апарату.
Консультативний (постійний або тимчасовий) апарат створюється для вирішення проблем, що вимагають спеціальної кваліфікації. Часто це запрошені експерти з академічних центрів або консультаційних фірм. Сфера діяльності консультантів - нові технології, підвищення кваліфікації, право, аудит, екологія, психологія.
Обслуговуючий апарат забезпечує надання послуг організації та її підрозділам, в першу чергу - основного виробництва. Це правове, бухгалтерське, інформаційне обслуговування і т.д.
Особистий апарат керівника може включати помічників, радників, секретарів.
Основними типами штабних повноважень є:
- рекомендаційні, коли до штабним підрозділам звертаються керівники лінійних підрозділів за порадою, довідкою, допомогою. Отримавши рекомендацію штабного підрозділу, керівник самостійно приймає рішення. Тут основним методом впливу штабних підрозділів на прийняття рішень є переконання лінійних керівників. Лінійні керівники можуть і не звертатися до фахівців штабних підрозділів;
- обов'язкове узгодження рішення, прийнятого лінійним керівником з фахівцями штабного апарату. Прикладом тут може бути узгодження наказу керівника з представниками юридичної та фінансової служб організації. Однак рекомендації штабних підрозділів не обов'язкові для лінійного керівника;
- паралельні повноваження - право штабного апарату відхилити рішення, прийняте лінійним керівником. Наприклад, рада директорів може скасувати рішення, прийняте президентом акціонерного товариства. Одна з цілей встановлення таких повноважень - збалансування гілок влади;
- функціональні повноваження як єдність лінійних і штабних повноважень. Такими повноваженнями володіє вищий керівник організації;
- лінійні повноваження всередині штабного апарату. Такі повноваження мають місце в великих штабних апаратах.
2.3 Етапи делегування повноважень
Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Це, звичайно, у багатьох випадках просто неможливо, так як час і здібності керівника обмежені. Більш важливим є те, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, в повному розумінні слова, делегування являє собою акт, який перетворює людину на керівника. Здійснюється цей процес шляхом проходження декількох етапів.
Процес делегування ділиться на три етапи: постановка задачі, можливість звертатися до керівника за консультацією при виконанні роботи, оцінка результату.
Етап 1. Постановка завдання.
Дуже важливо пояснити співробітнику, що він повинен робити. Однак не перестарайтеся - детальні пояснення приведуть до того, що співробітник втратить інтерес до завдання, а також подумає, що ви вважаєте його повним ідіотом, який не може самостійно розібратися. Заохочуйте творчий підхід - можливо, співробітнику вдасться винайти щось нове в даному питанні. Ставте реальні терміни. Не потрібно сильно урізати їх, залишаючи «запас» для себе - в разі, якщо завдання буде виконано з помилками.
Етап 2. Консультування.
Ви повинні розуміти, що під час виконання завдання у співробітника можуть виникнути до вас питання. Ви повинні бути готові до цього - не дратуватися і не брати до уваги співробітника «нетямою». Ви можете відповідати на питання в міру необхідності або зробити проміжний моніторинг, під час якого дізнаєтеся, як йдуть справи і відповісте на питання. Це залежить від обсягу завдання і часу, яке є на виконання даної роботи. У будь-якому випадку ви повинні дати працівнику знати, що він може звертатися до вас за консультацією.