Завдання підприємства - виробляти для споживання, а не для наживи або спекуляції. А умова такого виробництва - щоб його продукти були доброякісні і дешеві, щоб продукти ці служили на користь народу, а не тільки одного виробника. Якщо питання про гроші розглядається в помилкової перспективі, то фальсифікується на догоду виробникові і продукція. (Г. Форд)
Важливу роль у формуванні системи комплексного управління якістю в Японії зіграли гуртки якості. Сучасна організація управління якістю зажадала нової порівняно з класичної схеми дій. Надходження інформації від низу до верху або зверху вниз в цьому випадку виявилося недостатнім. Для досягнення високої якості потрібен був обмін інформацією на багатоцільових зустрічах на різних рівнях. Такі зустрічі як, наприклад, засідання гуртків якості забезпечують горизонтальні зв'язки, а взаємини з підпорядкованості # 151; вертикальні зв'язку. І ті й інші необхідні і дозволяють залучити до управління якістю весь персонал, починаючи з керівників вищої ланки, керівників, інженерів, майстрів і закінчуючи всіма без винятку робочими.
Виникнувши в Японії в 1962 р гуртки якості виявилися надзвичайно живучими і знайшли повсюдне поширення. У 1970 р в цій країні було зареєстровано 30 тис. Гуртків якості, до 1984 року їх число перевищило 1 млн. А до кінця 80-х рр. їх налічувалося близько 2 млн. Наприклад, в компанії # 147; Хонда # 148; їх активність охоплювала в середині 80-х рр. майже всі ділянки на більшості підприємств компанії.
гуртки якості # 151; це невеликі групи (до 10 чол.), що об'єднують робітників однієї виробничої дільниці або відділу. Вони збираються, як правило, раз на тиждень і протягом години обговорюють такі виробничі проблеми як якість роботи, продуктивність праці, забезпечення безпеки і т.д. За деякими оцінками, робота гуртків дозволяє японським компаніям щорічно економити 20-25 млрд. Дол. Основна маса гуртків якості (від 80 до 90%) діє в сфері виробництва. Особливо широко вони використовуються в електронній промисловості і ряді інших галузей.
На багатьох японських підприємствах гуртки якості зазвичай збираються до або після робочого дня і обговорюють, як вирішити намічені проблеми. Така понаднормова діяльність оплачується, але частково, і не за такими високими ставками, як за основний робочий час. Одним з головних умов успішної діяльності гуртків якості є безпосереднє залучення в їх роботу керівників.
Це пов'язано з тим, що за статистикою 80% проблем якості можуть бути вирішені тільки за участю керівників вищого рівня.
У японських компаніях гуртки якості стали тим засобом, за допомогою якого на кожному рівні виробництва знизу доверху колективно опрацьовуються і вносяться пропозиції по підвищенню якості продукції, процесів і ресурсів. В середньому в 80-і рр. кожен японський робочий (і службовець) щорічно вносив 5-6 пропозицій щодо вдосконалення виробничого процесу, з яких 60-80% реалізовувалися на практиці. Це істотно більше, ніж, наприклад, в США, де число рацпропозицій на одного зайнятого в ті ж роки склало 0,15, а рівень їх впровадження # 151; 24%.
Цей досвід виявився настільки привабливим, що зараз більш ніж в 50 країнах широко використовується дана форма участі робітників і службовців у поліпшенні якості продукції, що випускається, діють такі гуртки.
За оцінкою експертів, на 80% успіхи японських фірм пов'язані з трьома основними факторами, що включають:
Вони дозволяють вирішувати різні конфліктні ситуації особистого характеру і вирішувати проблеми взаємин між людьми. Такі зустрічі проводяться в неробочий час.
Отже, на японських підприємствах, що впровадили систему комплексного управління якістю, роль персоналу в поліпшенні якості продукції дуже значна. І пов'язано це з тим, що в процес контролю якості залучається весь персонал від президента компанії до робочого. У той час як на Заході контроль якості є в основному прерогативою окремих від робітників і незалежних інспекторів (контролерів, інспекторів і т.д.), в Японії інспектора існують тільки на додаток до формальної системи контролю, в якій відповідальність за підтримання або підвищення якості продукції покладено на робочих, бригадирів і майстрів. В результаті на японських підприємствах якість праці персоналу надає більший вплив на якість продукції, ніж, наприклад, на американських.
Надаючи величезного значення підготовці персоналу, японські підприємства здійснюють великі комплексні програми навчання, які складаються відповідно до основних напрямків діяльності компанії. Так, в результаті навчання членів гуртків якості середньорічний економічний ефект від діяльності кожного члена в кінці 70-х # 151; початку 80-х рр. склав 147 тис. ієн, що в 15 разів вище витрат на навчання.
У 80-і рр. поряд з навчанням членів гуртків якості і членів інших так званих малих груп участі (різні інформаційні групи, поради щодо вдосконалення техніки безпеки, групи бездефектного виробництва, гуртки за змістом обладнання в справності і ін.) все більш важливе значення набуло розвитку в працівників прагнення до максимально ефективної праці, причому головним чином не через острах санкцій або заради матеріального заохочення. За даними відомого фахівця з якості Дж. Джуран, економічний стимул участі японських робітників у діяльності гуртків якості знаходиться на останньому місці серед основних мотивів їх залучення до цього руху. Так, на оплату раціоналізаторських пропозицій японська фірма витрачає коштів в середньому в 30 разів менше, ніж американська. При цьому значна частина позаурочного часу, витраченого робітниками на зборах гуртків якості, не оплачується.
Уже в 80-і рр. керуючі (особливо великих фірм) все частіше стали стикатися з положенням, коли робочих перестає задовольняти виконання простих повторюваних операцій незалежно від одержуваної грошової компенсації. Все активніше проявляється їх прагнення (з огляду на зростання загального рівня життя, а також підвищення освіти) зайнятися більш інтелектуальною роботою, пов'язаною з самостійним пошуком оптимальних способів і методів виконання більш складних (і цікавих) виробничих завдань. У цих умовах найважливішою функцією управління якістю стає перебудова характеру роботи малих груп участі (в тому числі гуртків якості), що виражається в передачі частини найпростіших функцій управління самим робітникам, з тим щоб вони могли більш самостійно планувати, контролювати і вдосконалювати їх операції в інтересах підвищення якості продукції і продуктивності праці. При цьому сам керуючий з плановика і контролера перетворюється в консультанта, що направляє творчу активність робітників в необхідне (з точки зору загального керівництва) русло. Основними принципами цієї перебудови є: максимальне збільшення частки інтелектуальної праці в роботі, комплексність завдань і самостійність вибору робочим оптимального темпу виконання операцій за неодмінної умови постійного зростання рівня якості та продуктивності. Необхідною елементом перебудови характеру роботи стало постійне ускладнення виробничих завдань, що супроводжується розширенням функцій робочого, включаючи перевірку якості продукції.
Значення підвищення частки творчої праці в роботі збільшується в разі розширення автоматизації виробництва. На фірмах утворюються курси перекваліфікації робітників (чия праця замінюється машинним) з метою оволодіння ними більш складними видами робіт, пов'язаних з управлінням автоматизованим обладнанням.