HR-аудит в компанії
Аудит ... У бухгалтерів і співробітників фінансових підрозділів ця тема викликає почуття легкого занепокоєння, а на людей творчих професій вона наводить відверту нудьгу. Але ж для кожного менеджера дуже важливо знати, що насправді відбувається на ввіреній йому ділянці роботи. Крім того, якщо підійти до цього питання «з душею», то місце нудьги займе щира зацікавленість.
Аудит дозволяє керівникам отримати реальну картину: що саме працівники роблять для досягнення цілей бізнесу? Є безліч матеріалів щодо організації фінансового аудиту, але як провести HR-аудит? Хочу поділитися з читачами своїм досвідом.
Уявімо собі об'ємну фігуру, наприклад, куб. Розділивши його вертикальними і горизонтальними площинами на певну кількість осередків, отримаємо n рівних кубиків. Розмістивши в вершинах куба шарніри, ми зможемо, зберігаючи на одному місці підставу, нахиляти його у вертикальній площині - вліво / вправо або вперед / назад. Ми отримали гнучку структуру, яка при всіх змінах зберігає всі основні параметри: висоту, ширину, глибину (рис. 1).
Мал. 1. Ілюстрація гнучкості матричних структур
Матричну структуру холдингу «Атлант-М» можна уподібнити такому рухомому кубу: в ній є відділення - комерційні і бюджетні (в нашій компанії відділення - це самостійна балансова одиниця).
До основних функцій бюджетних відділень (наприклад, відділення управління персоналом. Відділення розвитку бізнесу) відносяться розробка, впровадження та контроль виконання управлінських рішень, політик, регламентів, процедур і т. П. Саме ці підрозділи створюють каркас «куба», їх діяльність забезпечує міцність всієї конструкції, оскільки вони:
описують накопичений досвід; оптимізують діючі бізнес-процеси;
транслюють кращі практики в інші відділення;
організують роботу нових підприємств;
оптимізують бізнес-процеси за допомогою ERP-системи і контролюють діяльність комерційних відділень.
Складовими «куба» нашої компанії є комерційні відділення - окремі автоцентри. Під тиском зовнішніх впливів його осі можуть зміщуватися, адаптуючись до подій (наприклад, до світової фінансової кризи). Створена і яка охороняється бюджетними відділеннями система управління не дає всієї конструкції холдингу розсипатися під впливом «зсувів» на окремі кубики. До таких інструментів, за допомогою яких підтримується цілісність системи, відносяться аудити.
Аудит дозволяє вирішувати наступні завдання:
проводити моніторинг діяльності відділень по усіх бізнес-процесів;
збирати інформацію про зонах діяльності, які можуть бути оптимізовані;
аналізувати ефективність впровадження інновацій на місцях;
проводити бенчмаркінгового дослідження успішності діяльності відділень, що працюють на різних ринках з різними марками автомобілів.
Аудити проводяться по кожному бізнес-процесу (на підставі відповідних Положень) за допомогою чек-листа (check-list - контрольний список, перелік питань, план перевірки), де послідовно описано, які процеси і операції є обов'язковими для конкретного відділення. Чек-лист виконаний у вигляді таблиці з показниками (файл програми Excel з декількома «листами» - рис. 2, 3).
Натисніть на зображення для збільшення
Мал. 2. Загальний вигляд чек-листа
Натисніть на зображення для збільшення
Мал. 3. Вид окремого листа
Технологію аудитів в управлінську практику нашої компанії впровадили співробітники відділення розвитку бізнесу. Тут працюють наші кращі фахівці - аси в збуті автомобілів і запасних частин, сервісному і гарантійному обслуговуванні, диспозиції і логістики, фінансах. Зауважу, що у нас робочі групи постійно використовуються для вирішення нових завдань або створення нових технологій. До групи, яка розробляла методологію проведення аудиту, увійшли фахівці з персоналу з Мінська, Москви і Києва (8-10 чоловік, склад змінювався в залежності від етапу роботи). Підготовка проводилася на спеціально створеної віртуальної майданчику, за допомогою інтернету.
На початковому етапі були зібрані ініціативи учасників групи - пропозиції щодо процедури проведення перевірок і пропозиції щодо змісту чек-листа. Цю інформацію консолідували, структурували і представили учасникам групи для вивчення і коригування. Всього в процесі розробки методик було проведено кілька таких ітерацій.
При розробці чек-листа ми прагнули:
Мінімізувати час, потрібний для його заповнення.
Використовувати важливі і вимірні (!) Критерії, не перевантажувати його зайвою деталізацією.
Для перевірки працездатності чек-листів перед початком проведення планових аудитів було реалізовано кілька пілотних проектів.
Яку користь нам приносять дані аудитів?
Співробітники підрозділів з високою інтегральною оцінкою діяльності за підсумками року отримують бонус. (Інтегральна оцінка дорівнює сумі оцінок аудитів за функціями основних і наскрізних (підтримують) бізнес-процесів, що мають певну вагу.)
Експертний висновок і рекомендації показують можливості оптимізації бізнес-процесів.
За результатами звіту по аудиту кожне відділення отримує план заходів, які допоможуть оптимізувати його роботу.
Приділяючи багато уваги основним бізнес-процесам, ми не забуваємо про бюджетні відділеннях (фінанси, інформаційні технології, маркетинг, управління персоналом), регулярно удосконалюємо їх діяльність.
Систему управління персоналом в «Атлант-М» схематично можна представити у вигляді зірки, що має п'ять основних променів - напрямків діяльності (рис. 4): підбір і використання людських ресурсів; розвиток; оцінка; мотивація; безпеку.
Натисніть на зображення для збільшення
Мал. 4. Схема управління персоналом в холдингу «Атлант-М»
* «Кадровий баласт» - дезадаптовані співробітники, систематично допускають серйозні промахи і помилки в роботі; люди з низькою мотивацією, тривалий час недостатньо ефективно виконують свої функції; які не бажають або нездатні до навчання / перепрофілювання своєї діяльності. Якщо керівник вважає їх подальшу роботу недоцільною, він починає або процедуру звільнення, або (якщо це доцільно) передає списки таких співробітників відділу управління персоналом для перепідготовки.
Молодим керівникам і фахівцям, які не мають досвіду в управлінні персоналом, схема «Зірка» допомагає освоїти основи управління людьми, а молодим ейчарам - підготуватися до ліцензування. У нашій компанії ліцензування - це внутрішній іспит, який підтверджує наявність необхідного обсягу знань для ведення певної діяльності.
Аудит реалізації бізнес-процесу «Управління персоналом» (УП) у відділеннях ми проводимо у вигляді оцінки діяльності. Підставами для неї є:
порівняння зібраних даних з регламентними і базовими вимогами Положень / Стандартів діяльності в області УП.
Мета перевірки - отримання достовірної інформації про відповідність виконуваної діяльності корпоративним стандартам ведення роботи, при необхідності - вироблення заходів щодо усунення недоліків в роботі з персоналом. Процес аудиту описаний у відповідному Положенні, яке є керівництвом для членів комісії. Положення допомагає керівникам відділення і членам комісії визначити вимоги за кожним критерієм і розглядати спірні питання.
Кожен напрямок HR-діяльності - промінь «зірки» - складається з декількох блоків і відбивається на окремому аркуші чек-листа (рис. 3). У програму перевірки включені:
калькуляція і оцінка економічних показників УП;
перевірка виконання регламентів;
перевірка кадрового документообігу.
Економічні результати в УП ми оцінюємо по співвідношенню план / факт: перевіряємо відхилення поточних показників від планових - продуктивності, рентабельності та плинності кадрів. Плинність кадрів, в свою чергу, оцінюється за двома групами показників - загальна плинність кадрів і плинність кадрів на ключових посадах. Оцінка проводиться за трибальною шкалою, де:
«1» - робота повністю відповідає описаним в документації вимогам;
«0,5» - робота ведеться не в повному обсязі, є зауваження;
«0» - робота ведеться в мінімальному обсязі або не ведеться взагалі.
Аудит проводить комісія, в складі, як мінімум, двох осіб. В чек-листі представлені дві групи критеріїв:
для перевірки наявності документів та правильності їх оформлення;
для проведення інтерв'ю.
Опитують представники трьох груп персоналу: керівники; фахівці; робочі. Кількість опитуваних співробітників повинно бути необхідним і достатнім для того, щоб аудитори отримали ясну картину по оцінюваної групі критеріїв. Як показує наш досвід, для цього достатньо взяти інтерв'ю у 10-20% чисельності відділення.
На окремому аркуші чек-листа представлена модель оцінки (рис. 5): кожним критерієм присвоєно певне політичне значення, розрахунок показника проводиться виходячи з можливої максимальної оцінки. Таким чином, підрахунок наочно показує відхилення від найкращого можливого результату.
Натисніть на зображення для збільшення
Мал. 5. Модель оцінки бізнес-процесу «Управління персоналом»
Мал. 6. Візуалізація оцінок
Виставляючи оцінки, кожен член комісії працює індивідуально. Після закінчення роботи комісія збирається для обговорення результатів, вироблення спільного рішення і підготовки рекомендацій. За підсумками оцінки складається звіт. Протягом місяця після проведення аудиту менеджер по персоналу пройшов перевірку відділення готує план подальшої роботи з зазначенням конкретних заходів (відповідно до переліку рекомендацій).
Всі наші підприємства займаються одним напрямком бізнесу і мають типові структури. При цьому управління побудовано так, що керівники відділень користуються достатнім ступенем свободи в стратегічному і оперативному управлінні (для того щоб максимально гнучко враховувати специфіку ринку). Організаційні структури підрозділів холдингу відрізняються один від одного, оскільки підприємства, як і їх керівники, знаходяться на різних етапах розвитку. Подібна нерівномірність нерідко маскувала складності, характерні для кожного окремого відділення, не дозволяла оцінити (і зіставити) ефективність управлінських рішень, що приймаються їх директорами.
Аудити допомогли нам виявити неефективних топ-менеджерів, а також тих, хто «має на суб'єктивні інтереси». Наприклад, використовуючи наявні в рамках наданої самостійності можливості, деякі з них вносять в оргструктуру коригування, які призводять до появи надлишкових рівнів управління і дублювання функцій. З іншого боку, для нас стало ясно, що в кожному відділенні необхідно ввести посаду заступника директора, який керував би наскрізними функціями (бек-офіс). Всі ці проблеми стали очевидні за підсумками проведених перевірок.
Отримані оцінки також показали, яке велике значення для ефективного управління людьми має кваліфікована і стабільна робота самого менеджера по персоналу, його лояльність до компанії, а крім того - послідовність і спадкоємність в цій діяльності на рівні відділення і холдингу в цілому.
Результати HR-аудиту переконливо продемонстрували:
зниження відсотка плинності кадрів можливо тільки при системній роботі з персоналом;
прийнята стратегія управління персоналом безпосередньо впливає на результати роботи відділення в цілому.
Оцінки в чек-листі допомогли нам в роботі з лінійними керівниками. Наприклад, ми постійно говоримо їм про важливість адаптаційного періоду: чим менше уваги в перші дні на робочому місці приділяється новому співробітнику, тим вище ймовірність, що він піде з підприємства або буде працювати з низькою продуктивністю. Об'єктивна оцінка комісії, проведена за результатами інтерв'ю з 10% співробітників, для лінійних керівників виявилася набагато більш переконливою, ніж слова.
Як же самі співробітники поставилися до проведення аудитів? Спочатку люди турбувалися, задавали членам групи перевірки питання: «Нас перевіряють? Щось не так? »Під час інтерв'ю я ще раз розповідала людям про загальну систему управління в« Атлант-М », частиною якої і є аудити - системний моніторинг правильності виконання бізнес-процесів. При їх проведенні ми не переслідуємо жодних «репресивних» цілей ( «перевірка» - покарання »), результати оцінок використовуються тільки для удосконалення оргструктури і діяльності відділень.
Один з моїх колег роздрукував тексти Корпоративного кодексу і Правил внутрішнього трудового розпорядку і видав їх працівникам напередодні проведення аудитів разом із заробітною платою. Ця інформація допомогла роз'яснити співробітникам суть того, що відбувається, в результаті вони стали більш спокійно ставитися до процедури аудиту. Оскільки задаються під час проведення інтерв'ю питання стосувалися не результатів роботи окремої людини, а системи управління персоналом в цілому, люди охоче і відверто розповідали і про проблеми, і про досягнення. В результаті ми отримали від співробітників зворотний зв'язок про якість роботи відділу з управління персоналом, а також оцінку роботи їх безпосередніх керівників і менеджера з персоналу відділення. Ейчарам я рекомендую регулярно вдосконалювати майстерність проведення інтерв'ю!
Проведення аудитів (в тому числі HR-аудитів) в нашій компанії себе відмінно зарекомендувало; його результати допомогли виявити недоліки і знайти приховані резерви для подальшого вдосконалення і розвитку.