Аналіз проблемної області
# 1 042; Нині вузи стали де-факто великими комерційними підпри-ємствами, що конкурують між собою за ринок послуг як перед споживча п-лем в особі держави, так і перед юридичними і фізичними особами. # 1 042; недалекому майбутньому до цього додасться конкуренція з боку зарубіж-них навчальних закладів. Успіх на ринку все більше буде залежати від того, як динамічно розвивається вуз, які і як часто з'являються якісно нові результати в його середовищі, що відрізняють вуз від конкурентів.
Саме новаційна політика ректорату Університет, своєчасна реакція на зміни навколишнього середовища роблять університет одним з визнаних лідерів з розвиненою матеріальної, фінансової базою і кадровим потенціалом. Сьогодні вуз став першим університетом у регіоні (а, може, і в країні), який свідомо відмовляється від екстенсивного шляху розвитку за рахунок збільшення вартості навчання, зростання контингенту студентів та фінансових відрахувань філій. З повним правом можна говорити, що обраний шлях розвитку орієнтується на нову якість Російського університету як центру освітніх, наукових, культурних і управлен-чеських інновацій.
Досвід вузів, так само як і інших підприємств показує, що для досяг-ня якісно нових результатів діяльності недостатньо існуючої оргструктури і традиційних підходів в управлінні. Очевидно, що склалася структура і управлінські відносини на будь-якому підприємстві обумовлені його поточними, в значній мірі звичайними і рутинними за-дачами. Щоб вийти за рамки цих завдань, необхідні незалежні від структури мобільні творчі колективи, що формуються для виконання інноваційних проектів, і впровадження інноваційно-проектного ме-менеджменті як методу управління такими колективами з метою загального розвитку вузу.
Сьогодні в практиці діяльності вищих навчальних закладів все частіше присутні елементи проектного підходу. Однак, найчастіше вони носять епізодичний, разовий характер і позбавлені системного осмислення. Інтеграція відомого досвіду, формування системи інноваційно-проектного менеджменту, на нашу думку, може стати основою для нової, що відповідає реаліям часу технології управління розвитком Університет.
Університет в значній мірі підготовлений для того, щоб стати Ліді-ром в цій області, з огляду на наступні передумов:
- прийняті програми розвитку вузу, які визначають страте-ські цілі, завдання, принципи, плани і напрямки розвитку;
- університет фактично має значний досвід виконання проек-тів;
- створена система фінансового супроводу проектів на основі дого-злодіїв підряду і надання послуг;
- є фахівці, що працюють в різних підрозділах, які має і можна інтегрувати в рамках тих чи інших проектів.
Варто зазначити, однак, що персонал вузу не завжди готовий до інноваційно-проектної діяльності. Так, пропозиції від підрозділів на участь в програмі розвитку ХХХ показали, що частіше переважають ідеї і / або ба-ня поліпшити матеріальну базу, при цьому питання виду «навіщо?», «Як окупляться витрати?», «Хто і як буде використовувати результати ? »прорабати-ються недостатньо. Таке ставлення до програм розвитку швидше при-веде до необгрунтованих витрат, ніж до отримання унікальних результатів.
Очевидно, необхідна особлива корпоративне середовище, в якій кожен з-ників, викладач повинен стати відповідальним учасником інноваційно-ційних заходів і процесів управління розвитком університету. Фор-мування такого середовища має сприяти впровадження інноваційно-проектного менеджменту.
1. Мета впровадження методу інноваційно-проектного менеджменту:
- підвищення ефективності використання матеріально-технічних, ін-інтелектуальних, адміністративних ресурсів Університет для досягнення якісно нових результатів діяльності університету; формування нового типу вузівського менеджменту, інноваційного середовища та інфра-тури розвитку університету в умовах конкуренції на ринку інтелекту-альних, наукових, освітніх послуг.
2. Механізм досягнення цілей - організація управління розвитком уні-версітета як управління проектами.
2.1. Під проектом (інноваційним) розуміється запланована система заходів (дій), спрямованих на досягнення унікального і в той же час конкретного результату в заданий період часу на основі об'єд-нання фахівців різних підрозділів.
Результати проекту повинні бути новими, досягнення яких в рамках по-вседневной діяльності, що склалася організаційної структури і функ-нальних обов'язків буде проблематичним, неефективним або НЕ-можливим.
Результати проекту повинні бути практично важливими, призначатися для використання в існуючих (або новостворюваних) підрозділів-ях університету.
Результати проекту можуть бути оцінені кількісно (зниження витрат, зростання доходів) і / або якісно (іміджеві).
Прикладами таких проектів можуть бути: організація телерадіоканалу уні-версітета; Розробка та впровадження корпоративної інформаційної системи; розробка Інтернет-орієнтованих технологій і комплексів дистанці-ційного навчання і т.п.
2.2. Для нормативно-правового забезпечення розробляється положення про інноваційний проект.
2.3. Узагальнена технологія виконання проекту включає наступні основні етапи:
- формування пропозицій щодо тематики і цілям проектів (ініціати-тивними колективами, за завданням ректорату або вченої ради), як правило, на один навчальний рік;
- розробка техніко-економічного обґрунтування, плану проекту, бюд-жета - організовується менеджером по напряму (як правило, про-ректор, директор інституту);
- розгляд та затвердження проекту (на ректораті);
- виконання і звітність відповідно до плану проекту;
- експертиза, приймання, впровадження і використання (тиражування) ре-зультатів всередині існуючої або трансформованому оргструк-тури Університет.
2.4. Принципи виконання проектів:
цілеспрямованість - проект повинен виконуватися в рамках затверджених програм розвитку Університет і / або відповідати цілям розвитку, ус-тановленіе (вченою радою, ректоратом) на заданий період;
обгрунтованість - проект повинен мати техніко-економічне обґрунтування і план, що відповідають на питання про необхідність, можливості, раціональності і терміни пропонованих заходів;
бюджетування проекту - проект повинен мати свій бюджет. Бюджет і техніко-економічне обгрунтування захищаються на ректораті (раді факультету для проектів рівня факультету);
керованість - проекти повинні управлятися менеджерами під егідою проректорів, директорів - топ-менеджерів за напрямками;
контроль і звітність - топ-менеджери проектів організовують поточний контроль за виконанням проекту і звітують за результатами проекту відповідно до календарного плану;
функціональний підбір учасників проекту - команда проекту підбирається незалежно від приналежності до підрозділів для виконання визна-лених функцій в проекті;
використання оргструктури університету - виконання проектів органі-зуется на базі існуючих (можливо, частково трансформуються) під-розділень, при цьому максимально використовується матеріально-технічна база, наявна в різних підрозділах;
фінансова самостійність - управління фінансами проекту, в тому числі оплата на основі договорів надання послуг, в рамках бюджету здійс-ствляется топ-менеджером проекту (ректор, проректор, директор інституту). Оплата праці топ-менеджерів проектів проводиться згідно затверджений-ному положенню про проекти і фактично буде визначатися числом кури-руемих проектів;
навчання персоналу - одночасно з організацією виконання проектів повинна формуватися середовище для навчання персоналу університету проект-ному менеджменту;
3. Результати, очікувані при впровадженні методу інноваційно-проектного менеджменту:
4. Проекти в області інформаційних і комунікаційних технологій (ІКТ)
# 1 042; Нині сфера ІКТ, зокрема, область програмних систем і комплексів, найбільш підходить для впровадження проектного підходу. З одного боку, сьогодні практично будь-який напрямок вузівської діяльності для свого розвитку вимагає впровадження інформаційних технологій; з дру-гой боку, створення будь-якого наукового, освітнього, управлінського програмного комплексу вимагає команди, що включає фахівців раз-особистого профілю з різних підрозділів.
Проекти у сфері ІКТ можуть зробити істотний вплив на інноваційно-ву середу вузу і управління його діяльністю.
При цьому в Університет досі є істотний резерв для розвитку в даній області - суще-обхідних програмні розробки, які виконувалися розрізнено, як правило, студентами без загального системного проекту та належної інтеграції, але інформаційної системи управління, як такої, в університеті не ство -Даний. # 1 042; Водночас є і фахівці, і прагнення, і досвід робіт в цій галузі. Потрібна організація взаємодії цих фахівців в рамках конкретних проектів.
Сьогодні основним ядром для організації та ведення проектів в області програмування може стати лабораторія програмних систем. Для роботи такої лабораторії можна запропонувати наступні організаці-ційні рішення:
- лабораторія організовується як самостійний підрозділ, підпорядкованих-ненное профільному проректору;
- штатні ставки програмістів лабораторії формуються шляхом пе-редачі ставок інженерів-програмістів з ЦІТ;
- до основних напрямів діяльності (проектам) лабораторії відно-сятся такі: «Корпоративна інформаційна система управління навчальним процесом», «Інформаційна система управління ад-міністратівной-господарською діяльністю», «Освітні програмні системи і технології», «Студентські розробками програмних систем» ;
- лабораторія організовує підготовку і виконання проектів, впровадження результатів проектів і підготовку їх комерційного використання поза університетом. Для цього формуються творчі колективи із співробітників університету, викладачів, студентів, співробітників інших підприємств. Участь в проекті оплачується на основі договорів підряду (договорів послуг) на підставі затверджених бюджетів проектів;
- лабораторія взаємодіє з підрозділами, для досвідченого поза-дрен результатів проектів і пропонованих організаційних рі-ний, пов'язаних з використанням ІТ в управлінні, можуть організовує-тися експериментальні майданчики (як такого майданчика пропонується один з навчальних інститутів Університету).
Додаток.
ієрархічна система
інноваційно-проектного менеджменту
