Питання підвищення ефективності праці не втрачають своєї актуальності. В основному роботодавці схиляються до матеріального стимулювання працівників, забуваючи про нематеріальної стороні цього питання. Досвід багатьох компаній на сьогоднішній день показує, що методи нематеріальної мотивації працівників вельми ефективні і значущі. Вони прекрасно доповнюють матеріальні види заохочень, допомагають сформувати атмосферу всередині колективу, правильно побудувати взаємини з керівником. Ознайомитися з подібним досвідом однієї з компаній надається можливість в даній статті.
Мотивація персоналу - це спонукання співробітників до ефективної діяльності, спрямованої на досягнення стратегічних цілей і завдань компанії. Правильне стимулювання персоналу має підвищувати результативність роботи кожної людини і організації в цілому. Існує два типи мотивації: матеріальна і нематеріальна. До матеріальних стимулів традиційно відносять зарплату, премії і бонуси. Багато керівників компаній вважають, що найкраща мотивація для працівника - це матеріальне стимулювання. Однак не слід захоплюватися матеріального стимулювання праці. Адже підвищення зарплати рано чи пізно перестає давати віддачу. Наприклад, на думку експертів, оклад втрачає мотивуючу силу протягом трьох місяців. Більш того, невиправдано висока зарплата начина демотивирующее вплив: навіщо працювати добре, коли можна працювати погано і заробляти не менше?
Існує багато різних за своїм змістом теорій мотивації. Найбільш відома теорія Абрахама Маслоу, в якій описується «піраміда (ієрархія) потреб». Нижчі - фізіологічні - потреби людини лежать в її основі, а вищі - саморозвиток - являють собою вершину цієї піраміди. Дуглас Макгрегор спочатку створив теорію «Х», згідно з якою людина за своєю природою ледачий і вважає за краще, щоб ним керували. У процесі подальших досліджень, зрозумівши, наскільки все-таки мотивація складне, залежне від багатьох факторів явище, він висунув нову теорію «Y», в основі якої лежать тези про те, що людина активна і готовий брати на себе відповідальність, а завдання управлінців в тому, щоб допомогти йому проявити ці якості.
Двухфакторная теорія задоволення від роботи Фредріка Герцберга ставить під сумнів загальноприйняте твердження, що існує безперервний і нескінченний процес переходу від незадоволеності до задоволення. Герцберг стверджує, що є дві окремі шкали і дві різні групи факторів, що визначають те, які почуття відчуває людина до роботи. Одна група визначає те, наскільки людина незадоволена. Змінюючи ці фактори, можна змінити положення людини на шкалі, де йде відлік від незадоволеності до нейтрального стану. Однак ніякі поліпшення цих факторів не може зміна людини до іншої шкалою, на якій відлік йде від нейтрального стану до задоволення, так як це вже зовсім інша шкала, де діють зовсім інші чинники. Іншими словами, на думку Герцберга, є фактори, які викликають зростання незадоволеності, але їх усунення не обов'язково призводить до збільшення задоволеності, і навпаки.
Показники, що визначають незадоволеність, називаються «чинники незадоволеності», або «гігієнічні фактори». Вони грають несуттєву роль в мотивації людей, так як це зовнішні фактори і їх відсутність викликає у працівника почуття незадоволеності. Наявність же цієї групи не обов'язково викликає почуття задоволеності, таким чином, дані фактори не грають мотивуючої ролі.
Як вважає Герцберг, до «гігієнічних факторів» відноситься заробітна плата (це самий парадоксальний висновок його теорії - що заробітна плата не є мотивуючим фактором), а також безпеку на робочому місці, умови праці, статус, режим роботи, відносини з колегами, система контролю . Щоб зацікавити працівника, необхідна присутність другої групи факторів - «задовольняють», або «мотиваторів».
«Мотиватори» розглядаються як самостійна група потреб, яку можна назвати групою потреб у зростанні; сюди можна віднести досягнення, визнання, відповідальність, просування, можливість кар'єрного та професійного росту. Коли ці показники досягнуті, працівник відчуває задоволення, т. Е. Дані потреби грають мотивуючу роль, показуючи перехід людини від нейтрального стану до задоволення.
Гідність даної теорії в тому, що в ній акцентується увага на тому, як сама робота позначається на мотивації. Однак її недолік - занадто сильне спрощення ситуації. Герцберг стверджує, що управлінці повинні добре поводитися зі своїми підлеглими і давати їм більше роботи, що вимагає відповідальності і визнання, що дійсно корисно. Але не варто все-таки забувати і про матеріальне стимулювання як засобі підвищення задоволеності працівників.
У нашій компанії працює більше 80 чоловік, з яких 90% - виробничі робочі. В основі нашої системи мотивації - гарантії стабільності і чесного, відкритого ставлення до працівників. А саме - суворе дотримання трудового законодавства, чітка виплата заробітної плати (два рази на місяць). Ми застосовуємо такі способи нематеріальної мотивації:
Професійний розвиток. Для якісного виконання роботи необхідно постійно здобувати нові знання, особливо якщо мова йде про виробництво. У нашому випадку дуже ефективними є лекції та семінари, які проводять досвідчені співробітники компанії. Заняття на робочому місці (так звані «майстерні») ми проводимо регулярно. В ході таких занять ми навчаємо працівників новим прийомам і операціям, показуємо зразки раніше невідомих дефектів і пояснюємо, як їх виявляти. Для підтвердження знань і навичок ми проводимо тести «Poison cake» ( «Отруєний пиріг»). Суть його полягає в тому, що оператору пропонують кілька однакових деталей, одна з яких з дефектом. Завдання оператора полягає в тому, щоб знайти деталь з дефектом і визначити вид дефекту (усувний або непереборний). Такі тести ми проводимо і для контролерів в школі якості, і для операторів на лінії. Працівників, які показують кращі результати, ми переводимо на більш відповідальні ділянки роботи. Наприклад, всі контролери якості у нас виросли з рядових операторів виробничої лінії.
Характеристика виконуваної роботи. Нудна монотонна робота, одноманітність застосовуваних навичок, рутина виробничого процесу, звичайно, не викличуть у працівника особливого бажання «викладатися». Необхідно так організувати робочий процес, щоб не дати працівникам шансу «нудьгувати» на робочому місці. Наприклад, в компанії Faurecia робота виробничих робітників будується за принципом автономних бригад. Протягом зміни працівники можуть мінятися місцями на своїх ділянках роботи (наприклад, з однієї операції переходити на іншу). Виконання шести різних функцій в день мотивує працівників сильніше, ніж виконання одноманітної роботи протягом усього дня. Члени бригади спільно вирішують проблеми, що виникають (наприклад, якщо бракується три деталі поспіль, то робота зупиняється, і працівники намагаються знайти рішення проблеми, усувають її і продовжують роботу). На початку кожної зміни проводиться збори бригади, на якому роз'яснюється виробниче завдання на зміну, доводиться до працівників відноситься до їх діяльності інформація. Кожна бригада має свій стенд, на якому відображаються цілі і показники діяльності за зміну.
Стиль керівництва. Найважливішу роль в мотивації працівника грає його безпосередній керівник, який щодня словом і справою може або надихати свого підлеглого на «подвиги», або знижувати його мотивацію. Підтримати в скрутну хвилину і допомогти порадою, звернути увагу на щось або спеціально не помітити помилку - в цьому і полягає мистецтво управління людьми. Управління в стилі «Я начальник, ти дурень», плутанина, накладки в роботі, відсутність зворотного зв'язку, недоведення інформації до підлеглих «вбивають» трудову мотивацію навіть у самих лояльних і ефективних співробітників. Саме від сформованої в організації практики взаємодії керівників з підлеглими залежить те, наскільки ініціативні, самостійні і ефективні будуть працівники при виконанні дорученої їм роботи. У практиці управління нашої компанії ми намагаємося залучати працівників до вирішення виробничих завдань, запитуємо у них ради, якщо це необхідно, консультуємося з ними. Це дає позитивний ефект, так як вони відчувають свою значущість, беручи участь в процесі прийняття рішень.
Постановка ясних цілей. Неконкретні вимоги, як, наприклад, «робіть краще», «продавайте більше», «проявляйте старанність", не мотивують. Працівник повинен розуміти, який обсяг роботи, в які терміни і в якій формі йому потрібно виконати. У нашій компанії кожна зміна отримує завдання від директора з виробництва, кожен начальник зміни чітко знає, яка кількість деталей він повинен зробити за свою зміну. На початку зміни він проводить збори з працівниками зміни та доводить до них цю інформацію.
Схвалення керівника. Більшість людей потребує уваги і особистому визнання з боку інших працівників і керівництва. Всі хочуть почути слова схвалення, коли знають, що сумлінно працювали і заслужили утішний відгук. Цінність заохочення часто криється не в самій нагороді, а в почутті емоційного задоволення, яке люди відчувають при досягненні мети. Для більшості працівників усвідомлення того, що їх цінують, часто є важливішим, ніж інші чинники (зарплата, зручний графік, близькість від будинку і т. Д.). На мою думку, основний спосіб визнання заслуг працівника - слова подяки, особливо в присутності колег. Це найважливіша і сильна мотивація для морального стану людини, адже щирі слова подяки здатні творити справжні чудеса. А для підкріплення слів подяки ми використовуємо наступний арсенал:
сприятливі умови роботи;
звернення до працівника за консультацією;
часткова оплата харчування;
трансфер на роботу і з роботи;
Головною складовою нематеріального стимулювання працівників є людське ставлення до них - тільки в такій ситуації можна розраховувати на ефективну роботу і вдячність колективу, а це дорогого коштує. Людське ставлення - це обов'язкове визнання заслуг, похвала за виконану роботу, розуміння труднощів і проблем, що виникають при її виконанні і, по можливості, допомогу в нейтралізації цих труднощів. Якщо не створити нормальні умови праці, працівники просто підуть або будуть працювати абияк. Всі заходи, які ми здійснюємо для створення у наших працівників позитивної мотивації, бажання працювати саме на нашому виробництві, завжди обумовлюються з начальниками змін, т. Е. З тими, хто кожен день працює пліч-о-пліч з робітниками. Саме вони можуть розповісти, що зараз актуально, а що може трохи почекати, чого дійсно не вистачає, а що другорядне. Тобто ми завжди виходимо з реальних потреб наших працівників і в міру можливості надаємо їм саме те, що необхідно.