Важливий фактор формування ефективного кадрового резерву - його мотивуючий ефект. Просування по службових сходах, зміна сфери діяльності спонукає співробітників до саморозвитку, ефективної діяльності на благо організації.
Якщо застосувати дані висновки до піраміди Маслоу, можна відзначити, що на даному етапі реалізуються потреб
Відзначимо, що розгляд кандидатури співробітника на вакантні посади спонукає його докладати підвищені зусилля в роботі. Це підвищує ефективність організації. Разом з тим якщо зусилля, прикладені співробітником, не тягнуть адекватної компенсації - підвищення заробітної плати, морального стимулювання, перехід на більш високу посаду, то мотивація такого співробітника помітно знижується. Він стає демотивована (рис. 7.7).
Кожен співробітник потрапляє в "відрізок перегину мотивації", коли відсутній стимул до розвитку, ефективній роботі або зусилля перевищують винагороди.
Саме па даному відрізку ділової кар'єри служба персоналу, безпосередній керівник повинні висунути працівника до кадрового резерву.
Разом з тим слід пам'ятати, що не кожен співробітник готовий до підвищення на посаді. У зв'язку з цим штат слід розділити на дві групи:
Мал. 7.7.Завісімость зусилля від винагороди для співробітника
o співробітники, орієнтовані на розвиток (хочуть і можуть);
o співробітники, які не орієнтовані на розвиток (в конкретній організації, в професійній області).
Матриця кадрового складу представлена на рис. 7.8.
Співробітники, що входять до складу групи "Зірки HI-PO" і "Робочі конячки" (висока мотивація, розвинені компетенції), підлягають включенню до кадрового резерву. Співробітників інших груп включати в нього не рекомендується.
Швидкість просування співробітників в компанії визначається, по-перше, тим, на якому життєвому циклі знаходиться компанія (юність, розквіт, стабільність, аристократизм) і від підходу, обраного компанією.
Прийнято розрізняти "японський" і "американський" підходи щодо розвитку персоналу.
o повільна кар'єра, спіральна;
o тривалий час роботи в організації;
o інтереси організації вище інтересів працівника;
o кар'єру співробітника визначає керівництво.
o швидкі кар'єри;
o часті процедури оцінки роботи, політика "або рости, або йди";
o лояльність швидше особисту кар'єру і технологій, ніж організації;
o співробітник повинен сам керувати кар'єрою;
o низька прихильність до конкретної організації.
Залежно від етапу розвитку і стилю менеджменту російські компанії застосовують як "японський", так і "американський" підходи. Часто це може бути і змішаний підхід.
Служба персоналу в роботі з кадровим резервом повинна враховувати обмеження мотивуючого впливу:
o розвиток необхідно не всім співробітникам;
o компанія не завжди може виконувати взяті зобов'язання щодо співробітника;
o стратегія компанії щодо співробітників може змінюватися;
o включення до кадрового резерву одних співробітників може демотивувати інших;
o розвиток вимагає додаткових зусиль з боку співробітника, не завжди оплачуваних;
o відсутність гарантії реального підвищення в розумні терміни.
Мотивацію співробітників до просування слід вимірювати. Для цього існують такі інструменти:
o вихідна співбесіду з звільняються співробітниками;
o соціологічні опитування працюючих співробітників;
o кар'єрні співбесіди.