HR-директор розповів, яким чином компанія залучає таланти
Відмінності корпорацііPepsiCoсреді інших компанійFMCG-галузі - це, по-перше, її розмір (у всьому світі в ній працює близько 300 тисяч осіб, а оборот становить близько $ 65 млрд), а по-друге - специфіка роботи торгового представника (робота безпосередньо з кожною точкою ). Формування кадрового резерву в корпорації такого масштабу (навіть на окремо взятому російському ринку) - завдання не найпростіше.
Як зазначає HR-директор в галузі продажів PepsiCo в Росії Марія Шеламова, на питання "Коли і в яких компаніях потрібно створювати кадровий резерв?" можуть тільки представники конкретної компанії, які добре знають її зсередини. Образно кажучи, всі інструменти є у вільному доступі - вирішувати, як їх використовувати (і чи використовувати взагалі), потрібно конкретному HR-фахівця.
"Ми вирішили: ми використовуємо думку (незрозуміло, правильне або неправильне), що нам не потрібні молодіжні програми, для того щоб виростити резерв з торгових представників", - говорить Марія Шеламова.
У корпорації є така, якщо можна так сказати, традиція, таке правило, що до відділу продажів можна прийти тільки на позицію торгового представника. Над змінами в компанії працюють, інакше нізвідки буде взяти "свіжу кров" і нові ідеї, неможливо буде швидко і добре рости і розвиватися. Другий міф: що жінки не можуть працювати торговими представниками, що це для них занадто важко. Звичайно, необхідно використовувати різні стратегії залучення талантів, але зломити цю тенденцію, що склалася швидко не вийде. Тому в PepsiCo вирішили скористатися цими міфами.
Як використовувати упередження, щоб виростити "резерв"
"Спочатку ми вирішили проаналізувати, як складається кадрове планування, скільки у нас в компанії на різних рівнях є людей, які можуть вирости до наступного рівня. І зрозуміли, що з цим є проблеми. Від того, кого саме ми беремо на позиції торгових представників, і залежить ситуація з талантами. з іншого боку, рівень плинності кадрів був високий. Звичайно, вона була не найвищою, якщо дивитися на весь сектор FMCG, але була достатньою, щоб створити нам проблеми. Образно кажучи, третина наших інвестицій в навчання торгових представ телей щорічно "йшла" з компанії ", - говорить Марія Шеламова.
"Ми переорієнтували наших колег і створили два кар'єрних профілю. Нам необхідно близько 30% співробітників" кар'єрного "типу - при цьому в рівному співвідношенні чоловіків і жінок. У більшості своїй жінки розуміють, чого хочуть від кар'єри, навчаються, прагнуть до зростання, нарощують потенціал . Решта 70% співробітників повинні бути представниками "стабільного" профілю. Ці два профілі відрізняються, в більшості своїй, не набагато. Від співробітників першого типу потрібне гарне стартове освіту, велика мобільність, бажання розвиватися і розуміння нап авленія цього розвитку. Другий тип - це теж гнучкий, який бажає навчатися фахівець, але величезного бажання саме кар'єрного зростання у нього немає. Він може бути менш мобільний. І що найчастіше характерно для співробітника цього типу - вони містять сім'ю, хочуть і люблять заробляти більше в залежно від результату. Такий фахівець живе на своєму "рідному" ринку, не хоче нікуди рухатися, любить проводити час з сім'єю.
Ці фахівці повинні складати кістяк команди, будуть працювати в компанії довго. В Іспанії плинність у торгових представників нульова, а середній стаж роботи в компанії - близько 15 років. Це означає, що торговий представник кожен день їде по своєму маршруту і знає там абсолютно всіх, сімейні історії та обставини своїх клієнтів, пам'ятає про дні народження і т. Д. Все це створює певне середовище: приїхав не просто торговий представник, а друг ", - ділиться досвідом Марія Шеламова.
І ще одна важлива деталь: коли для співробітників "промальовували" шляху кар'єрного розвитку, то вони виявилися занадто довгими. Для фахівців "стабільного" типу в цьому не було нічого страшного, але "кар'єрний" тип страждав. У цьому році для "кар'єрних" співробітників планується впровадити development-центри: там фахівці будуть підвищувати рівень компетенцій, отримувати зворотний зв'язок і пропозиції "горизонтального" пересування. Наприклад, зараз немає можливості підвищити співробітника в його підрозділі, але можна запропонувати йому крос-функціональний перехід - попрацювати в іншому підрозділі і отримати новий досвід. Ця практика поширена і в інших великих компаніях: в Philips співробітник може перейти в будь-який інший відділ, пройти тренінг з бізнес-процесів цього підрозділу (або навіть юніта, цілком можливо, що в іншій країні) і попрацювати там, подивитися, як працює цей бізнес , ідентифікувати деякі помилки і запропонувати рішення. "У PepsiCo така філософія: дуже корисно рухатися паралельно. Це може бути навіть в рамках своєї функції, але це тягне за собою отримання критичного досвіду, який дасть багато переваг в подальшому", - додає Марія Шеламова.