Психолог управління по роботі з персоналом Південно-Західного банку Ощадбанку Росії, Ростов-на-Дону
Який керівник не мріє про те, щоб його підлеглі працювали максимально ефективно? Адже успіх будь-якої справи безпосередньо залежить не тільки від професійних якостей підлеглих, а й від зацікавленості кожного працівника у виконанні поставлених завдань, від їх прагнення внести свій внесок в досягнення цілей всієї організації. Це можливо лише в тому випадку, якщо співробітники будуть зацікавлені в кінцевому результаті, будуть позитивно ставитися до виконуваної роботи, т. Е. Тоді, коли матимуть високий рівень трудової мотивації. Є тільки один спосіб змусити людину щось зробити - налаштувати його так, щоб він захотів це зробити.
Основні потреби співробітників організації
Крім матеріальних інтересів, професіоналами всегдадвіжет щось ще. Це "щось" у кожного своє і, як правило, нележіт на поверхні. Мотиви індивідуальні: що абсолютно не важливо дляодного, може бути важливим чинником для іншого. Домінірующаяпотребность співробітника перекриває всі інші і в значній степеніопределяет ставлення працівника до своїх трудових обов'язків, його лояльність до організації та керівнику. Представляючи собі структуру потребностейработніков, керівник може створити особистісно орієнтований, персоніфікований механізм заохочення, що спонукає колектив працювати смаксімальной віддачею. Якщо начальник зуміє виявити провідну потребностьподчіненного, знайде індивідуальний підхід до кожного, він може розраховувати науспех в справі управління персоналом. Мотивувати - означає показати работнікуреальную можливість організації задовольнити його існуючі на данниймомент потреби. Ті фактори, які підвищують ефективність роботи людини і його задоволеність за счеттого, що відповідають його внутрішнім потребам, називаються мотиваторами.
Розглянемо основні потреби людини, знаніекоторих допоможе управлінцю домогтися від співробітників поведінки, соответствующегоцелям організації.
Висока заробітна плата і матеріальна винагорода
Як же керівнику визначити такого працівника средічленов свого колективу? Уважно слухайте те, що говорять вашіподчіненние. Тут діє принцип: "У кого чого болить, той про те і каже". Людина майже завжди, в будь-якій ситуації, говорить про своіхценностях або з точки зору своїх ціннісних понять. У висказиваніяхсотрудніка, у якого домінує потреба у високій заробітній платі іматеріальних винагороду, будуть зустрічатися такі ключові слова івираженія: "А що я з цього буду мати?", "Скільки мнезаплатят?", "Ціна питання" і т.д. Спостерігайте за поведінкою працівників. Ви можете перевірити, є ліопределенние слова або фрази вашого підлеглого його мотиваторами, употребівіх в мові. Слідкуйте за його спонтанними реакціями. На мотиватори человекреагірует позитивними емоціями.
Хороші умови роботи і комфортна навколишнє оточення
Чітке структурування роботи
Такі підлеглі потребують чіткого формулірованііцелей і отриманні постійної інформації про успішність або неуспешностівиполненія завдання і в зниженні невизначеності. Вони люблять ясні і справедлівиеправіла регулювання діяльності і вважають за краще працювати в умовах указанійсверху. Їхній аргумент: правила потрібні для впевненості, вони допомагають працювати ефективно, тому необхідно їх дотримуватися. Длятого, щоб працівники з даної домінуючою потребою прагнули виполнятьсвоі функції з максимальною віддачею, вони повинні точно знати требованіяруководства і бути впевненими, що вони чітко виконують усі положенниепроізводственние процедури. Інакше вони, як правило, не прагнуть до нужномурезультату або не можуть його досягти. Недолік структурованості работиповишает їх занепокоєння і призводить до розвитку стресу. Вони не люблять нововведень іізмененій, у них можуть виникнути проблеми зі звиканням до змін.
Належність і причетність
Щоб допомогти таким працівникам у задоволенні іхдомінірующей потреби, деякі керівники організовують коллектівниемеропріятія, що дозволяють об'єднати і згуртувати робочий колектив - общіепразднованія знаменних для організації подій і дат, виїзди на природу, спортивні змагання.
Завоювання визнання з боку інших людей
При спілкуванні з цим типом підлеглих керівникові стоітіспользовать своє харизматичний вплив. "Просто не уявляю, що бими без вас робили!" - ця фраза, сказана щиро і з вдячністю, дозволяє співробітнику відчути свою значимість, важливість своєї роботи дляобщего справи. Пам'ятайте про те, що при відсутності схвалення у такого сотруднікаможет значно знизитися мотивація до праці. До мене звернувся начальнікодного підрозділу за консультацією, скаржачись на те, що підлеглий хужесправляется зі своїми обов'язками, якщо не відзначити його, не звернути вніманіяна необхідність працювати з повною віддачею. Так, дійсно, для таких сотрудніковмотіваторамі є індивідуальна бесіда з шефом, публічна похвала захорошую роботу, підкреслення їх вкладу, делегування додаткових прав іполномочій. Якщо працівник відчуває втому або невпевненість, благодарностьвсегда додасть йому нові сили, визнання керівника і колег повисітсамооценку і впевненість в своїх силах, делегування повноважень іответственності створить потужне почуття причетності до загальної мети і завдань, збільшить відчуття власної важливості. Все це не може не позначитися позітівнона трудової активності персоналу.
Досягнення цілей
Ця потреба проявляється в прагненні сотруднікадостічь стоять перед ним цілей найбільш ефективним способом. Головне для них-досягнення результату, де виявляться особисті зусилля і заслуги. Для ніхдемотівірующей виявляється робота, яка структурована таким чином, чтоконечний результат видно тільки в кінці довгого відрізка часу. Тому оніпредпочітают середні за складністю завдання, що дозволяють розраховувати тільки насебя, швидко знаходити рішення і бачити свої результати. Вони люблять мати четкіекрітеріі, за якими буде оцінюватися їхня робота. Вони вважають за краще працювати водіночку, щоб було видно їх особистий внесок. Не люблять ділитися успіхом, спільно досягнутий результат задовольняє їх набагато менше. Якщо етонеобходімо для справи, вони можуть добровільно викликатися працювати понаднормово. Оніпредпочітают зосереджувати зусилля лише на тих завданнях, які їм по силами трудяться напружено і з повною віддачею. Можливість провалу демотивує іх.Поетому вони бояться ризикованих рішень, і будуть шукати будь-яку відмовку, чтобине братися за ті завдання, виконання яких є важким для них ілізавісіт не тільки від їх зусиль.
Мотивація подібних працівників повинна починатися з чіткою визначення цілей. Вони не люблять приступати до завдання, щоб затемвнезапно виявилося, що по-ставлені перед ними мета змінилася. Якщо онілішаются мети і їм нема чого досягати, вони відчувають свою непотрібність. Толькоконкретная мета, поставлена перед ними, може повернути їх інтерес до работе.Отсутствіе мети деморалізує їх. Довгострокові проекти завжди розділяйте наокремі етапи. Створюйте регулярну зворотний зв'язок зі своїми підлеглими, інформуючи їх про те, як вони працюють, про досягнутий прогрес і про вознікающіхпроблемах.
Впливовість і влада
Потреба в цих факторах визначає стремленіесотрудніка керувати іншими, контролювати дії і діяльність людей, впливати на їх поведінку, брати на себе відповідальність не тільки за себе, але і за інших людей. Це - показник конкурентної напористості, оскільки передбачає обов'язкове порівняння з іншими людьми і надання них впливу. Такий співробітник працює з більшою віддачею, якщо відітперспектіви кар'єрного росту, якщо є можливість просування по службі ірасшіренія своїх повноважень. Його особистий девіз: "Я хочу рухатися вперед ігото заради цього багато працювати". У своїх висловлюваннях він позіціоніруетсебя як лідер, який пропонує ідеї для всього колективу, переконує їх, впроваджує або бере участь у впровадженні. Наприклад: "Я готовий відстоювати своюпозіцію, тому що вважаю це важливим для роботи нашого відділу", "Мені вдалося переконати всіх, що це оптимально для виконання поставленнойзадачі, і впровадження цієї техноло-гии дозволить знизити кількість помилок вотделе".
Для ефективної роботи такого співробітника важливо відетьперспектіви для подальшого зростання. Коли відсутня можливість підйому послужебной сходах, він може зайнятися пошуком нового місця роботи або вступітьв конкуренцію з керівником, стати неформальним лідером, який боровся завласть. У цьому випадку доцільно використовувати різні прийоми зміни статусаработніка без зміни посади, наприклад, керівництво тимчасовим проектом, наставництво.
самовдосконалення
Якщо робота не дає можливості співробітнику повишатьсвою професійну компетентність, розширювати коло обов'язків, він простоперестанет її виконувати. Так як у нього складається уявлення, що ондеградірует. Хоча від природи такі люди не люблять ризику, вони готові ріскнутькарьерой, якщо це допоможе їм вийти в іншу сферу діяльності і получітьновий професійний досвід. Тому для мотивування співробітників з даннойдомінірующей потребою необхідно дати їм можливість розвиватися, направляти на навчальні семінари і тренінги, делегувати большеответственності за виконання певної роботи. Можна також вибирати їх в як наставників для молодих фахівців, що дасть їм нові перспектівидля власного розвитку. Для них практично будь-яка кадрова перестановка, пов'язана з підвищенням їх професійного рівня, дає позитивний ефект, т. К.совершенствованіе змісту роботи дозволяє уникнути її рутинності, визиваетувлеченіе працею, інтерес до своїх обов'язків.
творче самовираження
Співробітники з вираженою потребою в творчествеоріентіровани на інновації, можливість пробувати різні варіанти дій, розробляти нові підходи при вирішенні поставлених завдань, а такжеоптімізіровать, удосконалити, поліпшувати вже існуючі. Для ніххарактерно прояв допитливості, цікавості і нетривіального мислення, імнравітся щось придумувати самостійно, а не діяти посоставленному алгоритму. Вони ефективніше працюють, якщо потрібна гнучкість, оптімізаціяі внесення змін до технології роботи. Вони більш мобільні та позітівнееотносятся до відряджень, легше адаптуються до нового, люблять експромт. Імтрудно дотримуватися корпоративних норм, навіть якщо це стосується вимог кстілю одягу, тому що для них це буде "насильством над особистістю", спробою змінити їх індивідуальність.
Для підвищення готовності працівників даного тіпанапряженно працювати в інтересах організації керівник повинен предоставлятьім велику свободу у виборі способів вирішення поставлених завдань, залучати іхдля творчої роботи над окремими проектами, для вирішення інноваційних ікомплексних питань. Співробітник, який працює над проектом, імеетзамечательную можливість проявити свої творчі здібності і увідетьрезультати своєї праці.
Виявлення потреб співробітників
Отже, керівнику, який бажає впливати натрудовую мотивацію підлеглих, необхідно в першу чергу виявити іхпотребності і потім показати, їм як робота в даній організації допоможе вреалізаціі цих потреб.
Допомогти в цьому керівнику може спеціальноеанкетірованіе співробітників або проведення індивідуальних бесід з підлеглими на робочу і неробочі теми. Тут управлінцю потрібно бути спостережливим іпроніцательним. Корисно робити нотатки про ключові висловлюваннях іліособенностях поведе-ня співробітників, щоб уникнути феномена "проекції", при якому начальник приписує свої потребностіработнікам і передбачає, що для їх стимулювання підійдуть ті жемотіватори, що і для нього особисто - наприклад, кар'єрний ріст, висока степеньавтономіі та інші.
визначення мотиваторів
Наступним кроком буде визначення мотиваторів, коториевозможно використовувати для даного працівника в цій організації. Адже не всегдау керівника є реальна можливість і ресурси для мотивації кожного ізчленов керованого ним колективу. Наприклад, провідною потребою подчіненногоявляется впливовість і влада, однак найближчим часом даного спеціалістапродвігать по службових сходах просто нікуди. Тоді рекомендується включітьперспектівного працівника в групу кадрового резерву, направити на семінари, необхідні для розвитку управлінських знань і навичок, призначити егонаставніком.
Оцінка ефективності вибраних заходів
Оцінка ефективності вибраних заходів впливу та іхкорректіровка може виникнути в разі потреби. Адже бувають ситуації, коли керівник може помилитися і невірно визначити мотиватори для своіхподчінених. Наприклад, спостерігаючи за співробітником, він може вирішити, що для неговажна можливість професійного самовдосконалення і буде постійно заставлятьего брати участь в різних семінарах і конференціях, здобувати нові знаніяі навички, а замість очікуваного зростання продуктивності отримає зворотний ефект.
Це не означає, що описана технологіямотівірованія підлеглих не працює. Просто керівнику необхідно ще разпроана-лизировать особливості даного співробітника і розробити ефективний механізммотіваціі, що підходить саме для нього. Якщо для керівника важлива полнаясамоотдача і, отже, максимальна ефективність підлеглого, то унего немає іншого виходу, крім як почати вивчати людини, з'ясовувати, какіепотребності у нього є, і в залежності від його унікальності пропонувати ті чиінші можливості для самореалізації.
Мотиватори можуть змінюватися з плином життя і развітіемкарьери працівника як під впливом зовнішніх, об'єктивних обставин, так і у зв'язку з розвитком і зміною самої людини. Якщо на початку роботи в організаціідомінірующімі потребами працівника будуть причетність до колективу і завоеваніепрізнанія, то пізніше, коли працівник уже в повній мірі освоївся на новому местеработи, може зростати значення мотивів, пов'язаних з потребою вдолжностном або професійному зростанні.
Хочеться звернути увагу керівників та на той факт, що часто на поведінку працівників може одночасно впливати декілька мотівов.Напрімер, співробітник може прагнути домогтися гарних результатів у праці, щоб отримати схвалення від свого шефа, і в той же час йому цікавий етотпроект, тому що він дає можливість набути нових знань та досвід, т. е.реалізовать свою потребу в самовдосконаленні.
Це цікаво
Читайте в наступних номерах журналу "Облік в установі"