HR-Life.ru - це не тільки добірка тематичних статей, але і зведення новин і майбутніх подій HR-світу. а також каталог кадрових агентств зі зручним пошуком, що містить основну інформацію по більш ніж сімдесяти агентствам по підбору персоналу. HR-Life.ru - все з життя HR-менеджера.
Як на підприємстві адаптувати і утримати нових співробітників
Коли після «голодних» 90-х рр. Завод радіоапаратури почав вставати на ноги, менеджмент підприємства зіткнувся з двома проблемами: відсутністю кваліфікованих кадрів і їх плинністю. Відроджена на основі радянських норм система наставництва, за словами генерального директора заводу Сергія Новосельцева, допомогла вирішити обидва завдання. Через лояльність вчителів до підприємства менеджмент заводу транслює учням норми корпоративної культури і знижує ризик появи перебіжчиків.
Скільки у новачка буває наставників?
Які фахівці стають наставниками?
Як мотивувати наставників на роботу з навичками?
Систему наставництва, або адаптації співробітників, на Заводі радіоапаратури, за словами Сергія Новосельцева. почали розвивати п'ять-шість років тому. «Тоді, - розповідає він, - після багатьох років існування на межі виживання підприємство ставало на ноги. Ми активно почали розширювати штат співробітників. Я пам'ятаю, як за три місяці ми взяли на роботу 20 випускників вузів ».
Інша проблема - підвищення ефективності роботи. Сергій Новосельцев: «Люди - головний ресурс будь-якої організації. А цього-то ресурсу якраз і не вистачає. Часто, особливо на робочі спеціальності, ми беремо людей без досвіду ». Наставництво, каже пан Новосельцев, тут теж актуально. Учитель пояснює учневі на практиці, що і як той повинен робити. Інженеру - інженер, намотчіце - намотчіца. Так люди швидше освоюють спеціальність, впевнений Сергій Новосельцев.
В результаті виникла система наставництва. яка вирішує ці два завдання: утримати співробітника і познайомити його з практикою і специфікою роботи.
Процедура адаптації на Заводі радіоапаратури складається з трьох послідовних блоків: введення нового співробітника в корпоративну культуру, адаптації до службових обов'язків та моніторингу ефективності адаптації.
Етап 1. Ознайомлення з корпоративною культурою
Перший блок процесу адаптації співробітників єдиний для всіх спеціальностей, пояснює Олена Политова. начальник відділу розвитку персоналу Заводу радіоапаратури. Протягом першого трудового дня нового фахівця знайомлять з самим підприємством. Його безпосередній наставник в цей день - менеджер служби розвитку персоналу.
Спочатку наставник розповідає новачку історію заводу, повідомляє про асортимент товарів і комплексі послуг, які надає підприємство, описує структуру підрозділів і відділів. Знайомство з підприємством триває безпосередньо на території. Нового співробітника наставник водить по цехах і відділам. Він пояснює новачкові функції кожного підрозділу і їх взаємозв'язок.
Олена Политова: «Кожен фахівець повинен займатися своєю справою. Подання про загальну структуру холдингу не підвищує кваліфікацію працівника. Але важливіше показати людині його місце і значимість для компанії, прищепити почуття відповідальності ». Далеко не кожен співробітник розуміє, як влаштований бізнес в цілому, вважає пані Политова. Якщо йому не тільки розповісти, але і продемонструвати, як функціонує компанія і чим займаються люди в тому чи іншому з її відділів, він усвідомлює свою роль і буде працювати ефективніше.
На другий день наставником нового співробітника стає безпосередній керівник підрозділу, в якому людині належить працювати. З цього моменту новачок проходить процес адаптації на своєму робочому місці.
Г-жа Политова пояснила процес адаптації на прикладі конкретної посади - інженера-конструктора (одна з ключових для заводу спеціальностей).
Впровадження фахівця в колектив починається з того, що директор ПТК-170 (безпосередній наставник в цей період) на ранковій оперативці представляє нового інженера. Пізніше, протягом дня, він детально роз'яснює підопічному внутрішній трудовий розпорядок, норми роботи і комунікації всередині колективу, просто знайомить нового людини з усіма співробітниками відділу.
В цей же день директор вибирає серед підлеглих наступного для новачка наставника - фахівця, який займає ту ж посаду, що і новий співробітник. У нашому випадку - інженер-конструктор.
Новий наставник складає план адаптації співробітника. Кандидатура наставника і план адаптації затверджуються в відділі розвитку персоналу. Наставник, за словами Олени Політова, повинен відповідати двом ключовим вимогам. Перше - здатність і бажання вчити. На великому підприємстві співробітники відділу розвитку персоналу просто не можуть добре знати всіх працівників. «А майстри в цехах своїх людей знають поіменно і можуть сказати, до кого з їхніх підлеглих люди тягнуться, приходять за порадою. Вони знають тих, хто з радістю береться пояснювати молодим технологію роботи і маленькі хитрощі », - додає Сергій Новосельцев. Тому вони і пропонують кандидатури наставників.
Після того як план складений і наставник затверджений, новачка починають навчати практичним навичкам роботи.
Етап 2. Введення в спеціальність
Навчити людину працювати можна тільки на практиці - впевнені на заводі. Тому, вступивши в розпорядження наставника, новий співробітник починає виконувати конкретні робочі завдання під його керівництвом.
У випадку з інженером-конструктором це виглядає наступним чином. Столи наставника і учня ставляться поруч. Наставник привертає новачка спочатку до виконання несуттєвих креслень. Він буквально стоїть за спиною у підопічного, пояснюючи йому його помилки, допущені в процесі виконання завдання.
Коли наставник бачить, що учень здатний працювати без його указки, він дає йому конкретні завдання по створенню повноцінних креслень. Термін на їх виконання - тиждень. Раз в тиждень наставник оцінює результати праці учня і повідомляє йому про допущені помилки, пояснює, як їх уникнути.
Ці завдання, по суті, тестові для учня. Він виконує їх до кінця випробувального терміну (три місяці). За тиждень до того, як закінчиться випробувальний термін новачка, наставник складає звіт про те, наскільки його підопічний готовий виконувати свої робочі обов'язки.
Етап 3. Моніторинг ефективності адаптації
За підсумками випробувального терміну відділ розвитку персоналу отримує чотири документа.
Перший - план входження в посаду. Це таблиця, в якій вказані всі процедури адаптації співробітника і час їх виконання. Наставник ставить позначку про те, що захід виконано. «Такий план дозволяє розділити зони відповідальності наставників», - пояснює Олена Политова. Процедури, необхідні для адаптації співробітників, визначені. А цей документ допомагає відстежити, хто з наставників і коли їх виконав.
Другий - звіт наставника-практика. Він виглядає як список закритих питань. Наприклад, ставлення до роботи. Далі йдуть варіанти відповіді: 1) проявляє активний інтерес до роботи, ентузіазм, енергійний і ініціативний; 2) сумлінний у межах встановлених вимог, не проявляє особливої ініціативи; 3) відсутній інтерес до роботи, пасивний і безініціативний. За тим же принципом наставник оцінює рівень професійної компетенції, ефективність роботи, інтелект, тямущість, надійність, взаємини з колегами по роботі.
Оцінивши учня за цими критеріями, наставник вносить пропозицію: приймати нового співробітника на постійну роботу чи ні. Але це не означає, що в разі невтішного для новачка рішення з ним розлучаються. Олена Политова: «Це робиться не з метою звільняти тих, хто нам з тих чи інших причин не підходить. Завдяки цій формі ми можемо виявити слабкі місця, встановити причини та їх ліквідувати ».
Наставник може з особистих мотивів визнати нового фахівця непридатним. «Випадки бувають різні, - розповідає Сергій Новосельцев. - Іноді колектив (і наставник в тому числі) відмовляється приймати нового співробітника. Наприклад, в «голодні» 90-і рр. замовлень було дуже мало. Кожен новий працівник відбирав у старожилів шматок хліба - забирав завдання, яких і так не завжди на всіх вистачало. Тому іноді деякі наші «старі» і до сих пір недоброзичливо зустрічають новачків ». Такі випадки вкрай рідкісні, стверджує Олена Политова. Однак ризик є. Тому опитується не тільки наставник, а й сам учень.
Третій документ - опитування нового фахівця. Учень, в свою чергу, оцінює роботу наставника і надає відділу розвитку персоналу зворотний зв'язок про клімат всередині колективу.
У тесті працівника всі питання відкриті. Серед них, наприклад: «У які періоди вам була найбільш необхідна допомога керівника?», «Хто надав вам допомогу в процесі адаптації на підприємстві?», «Що допомагало в процесі адаптації?», «В який період ви відчули, що увійшли в колектив? »,« З якими проблемами ви зіткнулися при входженні в колектив? »та ін.
Сукупність оцінок наставника і його підопічного, за словами пані Політова, дає максимально повне уявлення про проблему, якщо така є, і дозволяє її ефективно вирішувати.
Якщо новачок скаржиться на погані умови праці або недоброзичливість колективу, фахівець з кадрів йде в цех і розмовляє з наставником учня і керівником цього підрозділу.
У разі якщо молодий співробітник скаржиться на не надто привітний прийом в колективі, служба розвитку персоналу більше довіряє думці керівника підрозділу і наставника. Олена Политова вважає, що критерії вибору наставників припускають лояльність вчителя по відношенню до учня, по-цьому ризик некоректного ставлення до нового працівника мінімальний. Г-жа Политова: «Іноді буває: учень скаржиться на те, що наставник приділяв йому мало уваги. Ми йдемо в цех. Розмовляємо з начальником цеху і безпосереднім наставником. Часто виявляється, що відповідно до норм наставник поводився правильно: давав завдання, перевіряв їх, пояснював помилки. Інша справа, що сам учень сприймає допомогу з боку наставника як цілодобовий невсипущий контроль. А коли йому дають можливість діяти самостійно, він вважає, що про нього забули ».
У разі коли неправим виявляється саме наставник (по словам не тільки учня, але і керівника підрозділу), відділ розвитку персоналу повинен звільнити його від шефства і призначити іншого. Тобто заново запустити процес адаптації. Але таких випадків, за словами Олени Політова, не було.
Більш поширена інша причина невдоволення новачків - оплата праці. «Одного разу ми отримали звіт від нової співробітниці: її не влаштовувала зар-плата», - розповідає Олена Политова. Дівчина обіймала посаду лінійного співробітника. З зворотного зв'язку стало зрозуміло, що фахівець може скоро покинути підприємство - коли знайде більш високооплачувану роботу. З дівчиною поговорили. З'ясувалося: під час випробувального терміну вона активно вивчала пропозицію на ринку праці і знайшла кілька місць, де платять більше. Щоб не втратити працівника, в цілях розвитку персоналу дівчині запропонували знову пройти процедуру адаптації, але на іншому робочому місці - там, де робота складніше, але зар-плата вище. Вона погодилася.
Четвертий документ - звіт про виконання контрольних завдань. Він включає чотири пункти: найменування контрольної роботи, розряд роботи, час виконання (за нормою і фактично), відсоток виконання норми.
На заводі збирають комісію. В її складі все наставники нового співробітника: менеджер з розвитку персоналу, начальник підрозділу і безпосередній наставник-практик. Комісія вирішує, який співробітникові присвоїти розряд. Останній вибирають в залежності від розряду контрольної роботи.
Вся система адаптації працівників на Заводі радіоапаратури створювалася на основі радянського досвіду наставництва. Її ключова відмінність, за словами Сергія Новосельцева, - мотивація наставників. «У радянські часи ні наставник, ні майстер цеху, ні директор заводу, по суті, не були зацікавлені в ефективності адаптації. Єдине завдання тоді була заповнити всі документи і відправити їх наверх. Наставництво було формальним », - констатує він.
Щоб адаптація стала ефективною, на заводі сформували систему мотивації для наставників.
1. Матеріальна мотивація. Наставники отримують матеріальну винагороду за адаптацію нових співробітників за умови успішного складання останніми кваліфікаційних іспитів.
Назвати суму цієї винагороди пані Политова відмовилася. Вона повідомила «ДК» про те, що менеджмент заводу використовує особливу схему матеріального заохочення наставників. Сама схема і кінцевий розмір виплат, за її словами, - комерційна таємниця.
2. Внутрішня конкуренція. Фото успішних наставників поміщають на дошки пошани. Олена Политова: «Дошки пошани радянського зразка, на яких просто були фотографії кращих, неефективні». Тому наставників не просто публічно визнають, а проводять серед них змагання. Ті, чиї учні успішніше на виробництві, потрапляють на дошки пошани і отримують матеріальну винагороду.
3. Командний дух. Змагання проводяться також і серед колективів (бригад, наприклад). Переможців відзначають символічними призами. Однак, як вважає пані Политова, змагальний дух підстьобує, і наставників теж: «Учень - частина колективу. Від його роботи в тому числі будуть залежати показники всієї бригади. Тому наставник зацікавлений в тому, щоб його підопічний адаптувався в максимально короткі терміни і добре робив свою роботу ».
4. Можливість кар'єрного росту. В рамках робочого колективу склалася стійка думка: якщо людину призначають наставником, значить, його скоро підвищать по службі. Логіка проста. Наставниками стають тільки професіонали в своїй області. Якщо співробітника вибирають на роль учителя, значить, він знає про свою роботу все і може передавати досвід молодим. Зрозуміло, що наступний щабель кар'єри не за горами. «І часті підвищення наставників зміцнюють цю логіку в свідомості працівників», - додає Олена Политова.