Для будь-якого менеджера або співробітника такі події не проходять безболісно
Топ-менеджери і консультанти обережно називають поглинання «інтеграцією після злиття». Насправді вони обертаються напругою, невпевненістю і навіть хаосом. Зростає навантаження - а з нею і стрес. Вам належить швидко адаптуватися до незнайомих порядкам, методам роботи, внутрішньої політики. Вашими колегами, можливо, стануть носії іншої культури; а новий керівник, швидше за все, не знатиме ні про ваших заслуги, ні про кар'єрні устремління. І немає ніяких гарантій, що в новій компанії вам знайдеться місце, не кажучи вже про перспективи. В середньому після злиття за бортом виявляється близько 30 # 37; співробітників.
У такій ситуації багато зациклюються на тому, що від них не залежить: ворожать, кого звільнять, кого підвищать, кого призначать на нову посаду або переведуть. Наші дослідження і досвід консультування показують, що в період реорганізації люди не розуміють, як багато залежить від них самих.
Якщо ви хочете стати переможцем, для початку оціните свою силу і слабкість щодо можливостей і загроз. Потім постарайтеся підвищити свою цінність як співробітника. Беріть участь в інтеграції і вирішуйте ті завдання, які допоможуть вам відточити і проявити навички: проектні, інноваційні та командні. Подивимося, як це працює, на прикладі чотирьох менеджерів.
Хтось злякається, ледь дізнавшись про майбутнє злиття. Треба подолати тривогу і вивчити ситуацію. Можливо, угода ніяк на вас не відіб'ється: так буває, якщо придбання робиться виключно як інвестиція, а поглинається залишається відносно незалежною. Однак найчастіше зміни неминучі, і, перш ніж планувати подальші кроки, потрібно визначити свої координати. Саме час згадати про старий добрий SWOT-аналізі і оцінити ситуацію за чотирма пунктами.
Сильні сторони. У чому ваша цінність для нової компанії: технічні знання, навички спілкування або унікальний досвід в якійсь області? Чи є у вашому активі відносини з постачальниками, клієнтами, з колегами по іншу сторону MA? Чому ви незамінні?
Слабкі сторони. Що може завадити вам влитися в нову організацію? Вам некомфортно в ситуації невизначеності? Вас лякає перспектива пристосовуватися до нових колег або роботі? Ваш бос стурбований власним виживанням і не думає про своїх співробітників?
Можливості. Де ви зможете проявити себе: в маркетингу, продажах, управлінні, розвитку бізнесу? Наскільки вам це цікаво? Чи є перспективи зростання? Як консолідація вплине на позиції компанії в галузі, на її репутацію і фінансовий стан? Чи буде нова організація сильніше і успішніше?
Загрози. Кого будуть скорочувати? Якщо ви юрист, маркетолог або кадровик, то скорочення, швидше за все, торкнуться ваш відділ - як і напрямок, де домінує друга компанія. Чи буде нова організація бажаним місцем роботи?
Том Хол, фінансовий директор Schering-Plough, провів SWOT-аналіз, дізнавшись про її майбутнє поглинання фірмою Merck. Хол вже працював в компанії, що пройшла таку процедуру: він трудився в податковому відділі Warner-Lambert, коли ту поглинула Pfizer. Він професійно відбувся в Schering, де пропрацював дев'ять років. Але при об'єднанні з фінансовим відділом Merck скорочення були неминучі. До того ж більшість топ-менеджерів Schering йшли і чекати підтримки не було від кого.
Не пропустіть можливості зростання
Другий крок до того, щоб отримати максимальну користь з ситуації злиття або поглинання, - продемонструвати в процесі інтеграції свої сильні якості або розвинути нові навички. Більшість компаній на етапі злиття створюють перехідну структуру - тимчасову організацію, що складається з комітетів і робочих груп, для координації дій. Беручи участь в них, ви отримуєте шанс проявити і розвинути навички спільної роботи, виконання проектів та впровадження інновацій.
Виконання проектів. У процесі інтеграції доведеться розробляти робочі плани і починати їх реалізацію, відрізняти необхідних заходів від бажаних, долати непередбачені перешкоди, оцінювати результати і виявляти ряд важливих для виконавця якостей. Якщо у вас є подібний досвід або ви горите бажанням його отримати - прімкніте до групи перехідного періоду.
Хол вчинив саме так, ставши правою рукою керівника Schering, який відповідав за інтеграцію. Завдяки глибоким знанням структури витрат, кадрових моделей, систем прогнозування, балансових звітів, а також хорошим відносинам з колегами Холл виявився незамінним радником, коли керівництву Merck знадобилася допомога в плануванні злиття. Він вважав, що після завершення інтеграції його звільнять, але один з нових колег підтримав Холла, коли той вирішив очолити відділ по реалізації стратегії. Хоча у Тома не було чітких кар'єрних перспектив, йому вдалося добре дізнатися Merck і її керівництво. Через рік йому запропонували керувати кадрами при новому главі зі збереженням існуючої посади. Потім Холл став заступником віце-президента зі стратегії, а пізніше - заступником віце-президента з фінансового планування.
Повернення до списку новин