Оскільки однією з важливих задач ме-менеджменті є досягнення результатів за рахунок дій людей, в ньому всебічно розглядається питання їх мотивації. При про-чих рівних умовах, якщо людей переконливо націлили на досяг-ня результатів, то керівництво ними буде менше важким завданням, ніж в разі слабкого мотивування. Тому видається безліч книг про мотивацію, і деякі з них розглядають мотивацію мало не як свого роду святий Грааль 1.
Приблизно така ж роль відводиться і лідерства. Причому часто в кни-гах про лідерство воно розглядається як щось окреме по відношенню до мотивації. А чим ще є лідерство, що не здатністю фор-рмувати мотивації? Цікаво, що в Британській армії лідерство визначається як «такий вплив на людей, коли вони роблять те, що їм не хотілося б робити». (Передумовою тут є те, що ряд ве-щей, які люди не хочуть робити - наприклад, ризикувати своїм жит-нью, при певних обставинах набувають особливого змісту.)
Ще більше дискусій точиться навколо того, чи потрібно менед-жеру бути лідером чи ні. Якщо менеджмент вирішує питання ство-ня людям можливостей досягати результатів, а люди потребують мотиваціях або в створенні такого клімату, коли вони мотиви-ють себе самі, то менеджер повинен бути мотиватором, а значить, і
Але багато менеджерів є поганими лідерами, а значить, і поганими менеджерами. Часто вони взагалі не думають про себе як про чи-дерах і навіть менеджерах. Замість цього вони називають себе "адмініст-тратор" і ховаються за паперами (або, в сучасному стилі, за ек-
ранами комп'ютерів), а не втягують людей у процес досягнення результатів, створюючи їм відповідні мотивації. Тим часом люди втрачають інтерес. Слабкий старший викладач, неадекватний керівник досліджень, неефективний "координатор" - як багато вони можуть принести шкоди.
Отже, менеджери de facto є лідерами 2. а не ад-міністраторамі. Хороший менеджер буде надихати багатьох лю-дей і являє собою неоціненний актив для організації. Пло-Хому менеджеру треба допомагати. Якщо допомога не буде корисною, його слід замінити. Важко, але справедливо. Хіба міг би залишатися на своїй роботі хірург, що виявляє професійні-ву некомпетентність?
Але як щодо мотивації самих менеджерів? Одна, здається підходящої для наших цілей класифікація мотивацій, ділить їх на два види: самомотивація і зовнішня мотивація. Їх визначення через-вичайно прості. Самомотивація має місце тоді, коли людина отримує (і прагне отримати) задоволення від тих результатів, які він досягає. Зовнішня мотивація обумовлена задовольнити ням від того, що досягнуто вашими людьми (співробітниками).
З цих двох видів самомотивація властива людям більшою мірою. Чисті експерти в будь-якій професії - самомотівіруеми (в зазначеному вище сенсі). Але менеджери повинні в значній мірі бути вмотивованим результатами, що досягаються колективами під-чинення їм людей. Вони повинні говорити собі: «Якщо моя робота залежить від успіху інших людей, то цей успіх і повинен мотивує-вать мене. Моє внутрішнє задоволення від результатів, отриманий-них мною особисто, має бути вторинним ».