Мені регулярно ставлять запитання: "Як перейти від звичної оплати продавців. Коли вони отримують відсотки від виручки, до оплати з прив'язкою до маржі?"
У чому складність такого переходу?
- Небажання співробітників переходити з звичної схеми оплати праці. Співробітники вважають, що це порушення домовленостей і втрата прозорості нарахування премії.
- У власника виникає ризик відкрити інформацію про доходи компанії.
- Технічні проблеми реалізації задуманого. Ускладнення розрахунку премії.
Замовте створення системи оплати праці менеджерів з продажу на основі маржинальної прибутку для свого підприємства.
Почнемо з теорії. Для торгових компаній звичніше термін "націнка". Як маржа співвідноситься з націнкою? Націнка виникає в момент ціноутворення додатком її до собівартості. Маржа з'являється тільки після здійснення угоди, як факт перевищення ціни продажу над собівартістю.
Плануючи майбутні доходи ми визначаємо рівні націнки на ті чи інші групи товарів. Формуємо прайс-лист з різним рівнем націнки в залежності від статусу клієнта (роздріб, опт, дилер). Націнка - тільки план майбутнього. Маржа відображає дійсність. За якою ціною реально проданий конкретний товар / послуга. За якою ціною здійснена конкретна угода. Скільки компанія заробила в момент продажу продукту, здійснення угоди.
акваріум маржинальність
Багато компаній традиційно прив'язують премії своїх продавців до обсягу виручки. Чи не враховують маржу, яку принесли продавці. Схема оплати від виручки виправдана для компаній, які не дають знижки, тобто працюють за фіксованим прайс-листу для будь-якого випадку. Винятком можуть бути і постачальники послуг, якщо собівартість в ціні послуги незначна, наприклад, не більше 10-20%. В інших випадках, прив'язка премії продавця до маржі дозволяє його стимулювати на дії підвищують не тільки свою оплату, але і доходи компанії.
Приклади негативних результатів для компанії
Можливі негативні результати для компанії при преміюванні від виручки:
1) Несправедливість. Два продавця зробили однакову виручку за 1.000.000 рублів. Перший надавав всім клієнтам максимально дозволену знижку, це спрощувало завершення угод. Другий дав максимальну знижку лише в 10% випадків. За підсумками місяця обидва отримали однакову премію.
2) Зловживання довірою. Кращий продавець компанії. Давно працює і веде приблизно 50% постійних клієнтів. Йому дозволено давати максимальні знижки не звертаючись до керівників. Співробітник стабільно заробляє максимальну в компанії премію, навіть більше, ніж у генерального директора. При аудиті прибутковості угод виявилося, що до 20% угод він виробляє за закупівельною ціною.
3) Конфлікт інтересів. Нове оптове напрямок. Очікувана рентабельність напряму - 30%. У продавця оклад 30.000 рублів і 2% від особистого обороту. Плановий особистий оборот - 1.000.000 рублів. Планова премія - 20.000 рублів. Перші три місяці низькі обороти і робота без премії. Через 5 місяців роботи співробітник вперше здійснив план по виручці. Потім у продавця з'явився великий клієнт зі стабільним оборотом 6-8 млн. Рублів. Такому клієнту довелося дати максимальну знижку 20%. Щомісячна премія співробітника перевалила за 150.000 рублів. Потім з'явився другий великий клієнт, третій і т.д. За фактом рентабельність напряму виявилася не вище 5-6%. Зарплата співробітника виросла геометрично. Незрозуміло хто заробляє більше: співробітник або компанія? Спроба знизити відсоток преміальних сприймається продавцем як порушення домовленостей.
Порядок дій при переході на преміювання від маржі
1. Вивчаємо, що дасть бізнесу перехід на нову схему оплати праці продавців. Якщо розуміємо, що рентабельність бізнесу суттєво знизилася через бонусів і знижок, стверджуємось в думки, що стимулювання потрібно відв'язати від кількісних критеріїв (виручка) і прив'язати до якісних (маржа).
Ми стимулюємо співробітника нема за 1.000.000 рублів виручки з незрозумілою прибутковістю, а преміюємо його з частини доходу. Зробивши виручку 1 млн. Рублів скільки він заробив для компанії? 200.000 рублів. Вигідно заплатити співробітникові премію 20.000 рублів? Так. 20 тис.рублей від 1 млн. - це 2% від виручки. 20 тис.рублей від 200 тис.рублей - це 10% від маржі.
2. Створюємо технічну базу для замеровмаржі в момент оформлення кожної угоди. За точністю буде не ганяємося, вводимо поняття "планова собівартість". "Умовна собівартість". "Умовна маржа". Планова собівартість прив'язана до умови - виконання плану продажів. Якщо умова не виконана, то з'являється умовна собівартість, яка пропорційно вище, ніж була розрахована планова.
Припустимо планові витрати компанії 8.000.000 рублів, включають всі витрати: і постійні, і змінні. Ми хочемо заробити 25% прибутку і ставимо продавцям план продажів 10.000.000 рублів. Припустимо, продавцям потрібно продати 10.000 одиниць товару за ціною 1000 рублів. Якщо вони виконають план на 100%, то планова собівартість кожної одиниці буде 800 рублів. Продавці змогли продати тільки 8.000 одиниць. Як зміниться собівартість? Вона буде дорівнює 1.000 рублів для кожної одиниці товару. Тобто продавці, виконавши план продажів тільки на 80%, зароблять для компанії 0 рублів. А значить і премії не отримають.
Умовна маржа не обов'язково повинна показує реальний дохід від угоди. Умовну маржу можна вважати від максимальної знижки мінус 5% до ціни продажу. Реальна планова собівартість вашого продукту 1.000 рублів. Реальна націнка 100%, тобто ціна продажу 2.000 рублів. Максимальна оптова знижка встановлена в розмірі 30%. 2.000 - 30% = 1.400 рублів. 1.400 - 5% = 1.330 рублів - умовна собівартість. Якщо співробітник продає товар з максимальною знижкою, його база для нарахування премії збільшилася тільки на 70 рублів: 1.400 - 1.330 = 70 рублів (умовна маржа). Продає товар без знижки - збільшує преміальну базу відразу на 600 рублів маржі. І в першому, і в другому випадку, 330 рублів реальної маржі залишаються за кадром. Керівництво компанії має на різні цілі, не показуючи всю маржу. В першу чергу, приховує комерційну інформацію.
3. Автоматизуємо розрахунок маржі. Підійде будь-яка облікова програма, якою ви користуєтеся у своїй компанії. Відмінний варіант, якщо в момент переговорів або оформлення угоди продавець бачить в рахунку (товарному чеку) умовну маржу. Продавець може свідомо прийняти рішення про можливу знижку. Його особистий інтерес збігається з інтересом компанії - не давати надмірну знижку, особливо там, де вона не впливає на рішення про покупку.
5. Розробляємо систему оплати праці. засновану на зібраних даних по маржинальність угод. Система повинна бути цікава лідерам. Стимулювати лідерів і середняків продавати ще більше, давати менше знижок. Система повинна допомогти вам позбавитися від аутсайдерів. Особливо тих, чиї амбіції невеликі і вони готові животіти в вашої компанії за один оклад.
6. Обговорюємо систему оплати праці з продавцями. Робимо акцент на вигодах, які отримують співробітники, які виконують план по маржі. Ідеально, якщо в результаті введення нової системи оплати, такі співробітники будуть заробляти більше. Ключове слово заробляти, тобто і компанія від змін в діях співробітників почне заробляти більше. Популярно пояснюємо як повинні змінитися дії співробітників в конкретних ситуаціях з конкретними клієнтами. Тут корисний цикл навчальних заходів, можливо із залученням зовнішнього експерта. Важливо відкоригувати лінію поведінки продавця на зниження знижок. Потрібно виробити аргументи, які допоможуть продавати продукт без упору на знижки:
- зрозуміла цінність для клієнта;
- точне попадання в потреби цільових клієнтів;
- явні відмінності від конкурентів;
- припинити роздавати знижки, коли вони не потрібні клієнтові;
- підібрати рівень націнок для різних груп товарів / послуг.
Добре, якщо продавці побачать для себе вигоди, візьмуть участь в розробці конкурентних переваг продукту, пошуку і тестуванні аргументів в переговорній практиці.
7. Тестуємо нову системи оплати праці не менше 3 місяців. Це базове правило введення в дію будь-якої нової системи оплати праці для старих співробітників. У вас повинен залишатися маневр при виявленні прорахунків і помилок в новій моделі мотивації. У тестовому режимі працюють обидві системи: і звична, і нова. Оплату ви можете робити тільки за старою системою, озвучуючи результати співробітників за новою. Або варіант другий. Виплачувати преміальні за тією схемою, де оплата вийшла більше. Обов'язково щотижневе підбиття підсумків. Порівняння результатів. При необхідності внесення коректив в нову систему оплати.
8. Переходимо на нову систему преміювання. Коли ви переконалися, що прив'язка до маржі приносить позитивні результати, можна затвердити обкачану і скориговану схему оплати праці і остаточно відмовитися від звичної прив'язки премій до виручки.
Якщо вас зацікавили:
- наш підхід до організації бізнесу,
- розробка системи мотивації та оплати праці,
- методологія опису бізнес-процесів,
- методи підбору і мотивації співробітників,
- участь в наших заходах
- організація заходів в своєму місті
Залиште заявку зі своїм запитом. Ми зв'яжемося з вами протягом 24 годин.