Відділ продажів, як правило, складається з амбітних людей. Часто це група вовків-одинаків, які працюють індивідуально і відповідають кожен за свій план продажів. Щоб зберегти в компанії атмосферу доброзичливості і знизити рівень конфліктів, головне - не створювати організаційні причини для їх виникнення.
бізнес-тренер, консультант, Москва
У цій статті ви прочитаєте:
- Про ефективному вирішенні конфліктів між співробітниками
- Чи можливо запобігти конфліктам персоналу в організації
Конфлікти персоналу в організації досить поширене явище. Менеджери активних продажів по своїй природі досить конфліктні люди. Тому в разі суперечок немає нічого страшного. Головне - зрозуміти, в чому причина конфлікту між співробітниками організації, і вирішити ситуацію.
Одного разу з кращих менеджерів з продажу компанії, яку я консультую в питаннях зростання продажів, оголосив про відхід. Для мене це стало великим і неприємним сюрпризом. Адже минулого місяця саме цей співробітник зробив найбільший обсяг продажів і заробив близько 160 000 руб. що приблизно вдвічі більше заробітку іншого менеджера і в півтора рази більше зарплати самого директора з продажу цієї ж компанії. Головна, а може бути, і єдина причина відходу була сформульована дуже просто: «Мені набридло з усіма воювати: з колегами, з керівництвом, з виробництвом». Працівник втомився від постійних конфліктів між співробітниками в організації. На щастя, я умовив його не йти, пообіцявши, що за два перших місяці проекту займуся вирішенням конфлікту між співробітниками і працювати стане набагато легше.
Внутрішні конфлікти персоналу в організації
Думаю, і ви стикалися з ситуацією, коли кілька менеджерів ділять одного клієнта. Припускаю, що нічим хорошим це не закінчувалося. Як забезпечити вирішення конфлікту між співробітниками, виправивши подібну проблему і визначивши, чому вона виникла? Що ви зробили не так?
Клієнту однієї з компаній, з якими я співпрацюю, за день подзвонили три менеджера з продажу. Причому кожний наступний пропонував знижку більше, ніж попередній. Клієнта, на щастя, не втратили, але спрацювали практично в нуль.
Ті, хто телефонував менеджери перестали спілкуватися між собою. При цьому керівник відділу продажів був щиро здивований і не розумів, чому введена система конкуренції, яка повинна була змусити співробітників працювати активніше, не тільки не збільшила продажі, але і, навпаки, погіршила становище, спровокувала конфлікт персоналу в організації. Менеджери з продажу конкурують за клієнта, той, хто виконає план і принесе найбільший обсяг продажів за останні місяці, отримає бонус і новорічну поїздку на двох за рахунок компанії. А найгірший з менеджерів за підсумками періоду буде звільнений. У такій ситуації неминучий конфлікт між співробітниками в організації. Піти від нього досить просто.
Наприклад, в нашому випадку розділили ринок між менеджерами відділу продажів, закріпивши за кожним певну частину міста. І конкуренція за клієнта перетворилася на цілком мирний і мотивуюча змагання. Особливо після того, як кожного співробітника на 10% прив'язали до виконання плану продажів усього відділу.
Нерідкі горизонтальні конфлікти персоналу в організації та іншого роду. Наприклад, один із співробітників відділу продажів, йдучи у відпустку, передає клієнтів колезі. А той «забуває» про це. Подібні проблеми вирішуються дуже просто: менеджера з продажу слід зацікавити у виконанні не тільки особистого плану, але і плану всього відділу.
Не менш істотні і наслідки так званих вертикальних конфліктів персоналу в організації. Наведу приклад. Менеджер з продажу пообіцяв клієнту безкоштовну доставку, при тому що зазвичай доставка платна. Його керівник скасував таке рішення, заявивши, що це неможливо і потрібно змінити умови домовленості. Клієнт залишився розчарований.
- Як правильно звільнити співробітника: важливі особливості
Це типові приклади конфлікту повноважень, причина якого - відсутність чіткого розмежування компетенцій між менеджерами і керівником. Рішення тут теж досить просте: встановити регламент роботи, в якому будуть визначені повноваження співробітників відділу.
Профілактика конфліктів персоналу в організації
Михайло Казанцев. бізнес-тренер, «Майстер-клас», Санкт-Петербург
Вивчайте особливості поведінки співробітників в стресових ситуаціях, в цейтноті і при розвитку конфліктів. Ці знання допоможуть вам більш ефективно управляти персоналом і запобігати більшу частину конфліктів. Крім цього потрібно знати структуру мотивації підлеглих.
- Як згуртувати колектив і збільшити показники продажів
Наприклад, стратегія управління працівником буде однією, якщо його більше мотивує досягнення цілей, і зовсім інший, якщо для нього важливіше уникнути неприємностей. Також необхідно вибудувати чітку систему комунікацій в відділі і у всій компанії.
Відсутність зворотного зв'язку між начальниками і підлеглими - прямий шлях до нагнітання напруги в колективі, зниження мотивації і розвитку конфліктних ситуацій. Будь-яка проблема чи невдоволення повинні ставати відомі і розглядатися в робочому порядку. І найголовніше - співробітники повинні бути впевнені, що їх побажання, зауваження, проблеми розглядаються і вирішуються.
зовнішні конфлікти
Конфлікти між підрозділами однієї організації виникають часто. Так, відділ продажів компанії N періодично скаржився на виробництво, тому що за місяць одному клієнту доставили чотири партії бракованого товару. Покупець повертав його, вимагав компенсації і зрештою відмовився від подальшої співпраці з компанією.
Менеджер з продажу, який працював з цим клієнтом, істотно недовиконав план (партія товару становила близько 15% обсягу продажів за весь місяць, а в цілому клієнт давав до 30% місячного плану) і не отримав комісійних і бонусів. Йому довелося докласти багато зусиль, щоб все-таки виконати план, і залучити як мінімум десять додаткових клієнтів, щоб компенсувати втрачений об'єм продажів. Тим часом директор з виробництва і всі співробітники виробництва отримали в поточному місяці непоганий бонус за економію.
Спостерігається класичний конфлікт інтересів: системи мотивації відділу продажів і виробництва спрямовані на протилежні цілі і показники. Виробничий відділ не зацікавлений в обсязі продажів і відсутності шлюбу, отримує відрядну плату за обсяг виробництва і бонуси за економію. У підсумку - неминучі проблеми і одвічний конфлікт продажів і виробництва.
Наведу ще один приклад. Від відділу продажів надійшли заявки на кілька нестандартних виробів, термін виготовлення яких зафіксовано в контракті. Минуло чотири обіцяних терміну, але вироби так і не були запущені у виробництво. У неформальній бесіді на підвищених тонах представники виробництва пояснили менеджерам, де вони бачили це замовлення, і заявили, що зайва морока з даним замовленням їм не потрібна, оскільки заплатять як за 4 вироби, а провозитися доведеться як зі стандартною партією з 50 виробів. І їх не хвилює, що за даними виробам рентабельність і прибуток компанії в кілька разів вище. Один з менеджерів з продажу, який не отримав в той місяць бонус через зрив виробничого графіка, подав заяву про звільнення.
Вирішення конфлікту між співробітниками - орієнтація виробництва на виконання плану продажів. Так, в компанії, про яку йде мова, вже на наступний місяць після зміни системи стимулювання і прив'язки виробництва до обсягу і рентабельності продажів був виявлений тільки один факт шлюбу. Дефектний товар помітили вчасно і не відправили його клієнту. Співробітники відділу продажів пригостили колег-виробничників пивом, і розмова в барі між ними вперше йшов не на підвищених тонах.
Вирішення конфліктів між співробітниками
Перш ніж змінювати хвору схему роботи, яка провокує конфлікти, необхідно переконатися, що між підрозділами компанії немає зіткнення інтересів. Відділи продажів, маркетингу, виробництва і закупівлі повинні прагнути до однієї і тієї ж загальної мети - збільшення обсягу продажів, маржі або прибутку компанії, - досягнення якої залежить від кожного з них. При цьому системи стимулювання необхідно прив'язати до одних і тих же ключовими показниками і результатами.
- Види норм праці в компанії: інструкція для керівника
Далі потрібно переконатися, що системи стимулювання керівника відділу продажів і рядових його співробітників не суперечать один одному. Після переконайтеся, що співробітники відділу продажів не конкурують між собою, їх існуючі та потенційні клієнти чітко розділені. (Наприклад, в одній з компаній я особисто розділив ринок між двома менеджерами з продажу, розірвавши навпіл довідник «Жовті сторінки» і видавши кожному його половину.) І в той же час менеджери повинні бути зацікавлені не тільки в своїх продажах, але і в тому , щоб, якщо потрібно, допомогти колезі. Тобто в їх системі стимулювання потрібно передбачити 10-20%, прив'язаних до виконання плану всією компанією або всім відділом продажів.
В принципі зміни в системі стимулювання можна виробляти в будь-який момент, коли це необхідно. Звичайно, оптимально все зробити правильно з самого початку, з моменту створення відділу продажів. Але дуже часто правила, системи, механізми розробляються спонтанно, складаються історично, застарівають в зв'язку з ростом організації. У цьому випадку потрібен погляд збоку. І як тільки подібна проблема ідентифікована, вона вимагає якнайшвидшого вирішення. Кожен день зволікання може дорого обійтися: йдуть кращі співробітники, клієнти, знижується обсяг продажів, компанія недоотримує прибуток.
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"