Ви покладаєте на новачка надії. Чекаєте, коли співробітник стане одним з головних гравців у вашій команді. Але цього не відбувається. Співробітник працює «від і до» і залишається безініціативним виконавцем.
Або буває так, що ваш співробітник п'ять років працює на одному місці. За роки роботи він повинен був би стати відмінним фахівцем, вашої «правою рукою». Але він залишається посереднім фахівцем. Ви навіть пробували дати йому складний проект або нову і цікаву задачу. Але співробітник її завалив. Тепер від великих і складних завдань біжить, як від вогню, при цьому відмінно виконуючи свою щоденну роботу.
Чого ж насправді не вистачало вашим підлеглим? І що потрібно зробити керівнику, щоб виростити з співробітника професіонала? Про це ви дізнаєтесь, дочитавши статтю до кінця.
Мені завжди були цікаві етапи становлення співробітника. Як він перетворюється з зеленого новачка, якого потрібно водити за ручку, в запеклого вовка, якому можна доручити будь-яку роботу і бути впевненим в тому, що ця робота буде виконана на 100%.
Так само мені хотілося з'ясувати, як повинен поводитися керівник з підлеглим, щоб виростити з нього профі.
Відповідь я знайшов в моделі «Ситуаційного лідерства» Кена Бланшара, згідно з якою, співробітник на певному етапі свого розвитку має свої чітко виражені потреби. Тільки при їх задоволенні він може розвиватися. Незадоволеність ж відкочується його на попередні щаблі розвитку.
Що відбувається з вашим співробітником?
Для початку давайте спробуємо зрозуміти нашого підлеглого. Як це зробити?
Звичайно ж, згадати себе:
Стадія 1. Коли я прийшов на останнє місце роботи, відразу з величезним ентузіазмом взявся за нову справу. Я з великою охотою брався за будь-які завдання, які мені доручали. При цьому мене абсолютно не бентежило, що я чогось не вмію. Я був упевнений в тому, що, виконуючи роботу, я зможу всьому навчитися.
Стадія 2. На жаль, мого ентузіазму вистачило ненадовго. Через кілька тижнів я зрозумів, що не все так просто, як здавалося спочатку. Безперечно, я знав про нову роботу вже набагато більше, ніж на самому початку. Тим не менш, деякі завдання я вирішити не міг через брак професійних знань.
Стадія 3. Довелося набити чимало гуль і витратити левову частку часу, перш ніж я став розбиратися в повсякденній роботі і видавати стабільний результат. Однак минулі помилки не давали мені діяти впевнено, приймати важливі і відповідальні рішення.
Стадія 4. Ще через якийсь час, я опанував усіма премудростями професії. Я став ефективний і продуктивний як в повсякденній роботі, так і в прийнятті стратегічних рішень. Я знову з ентузіазмом став братися за роботу, тому що мав всі інструменти для її вирішення. Я був задоволений собою і результатами своєї праці.
Таким був мій шлях, який, як ви помітили, ділився на чотири стадії.
Це стадії розвитку співробітника Кен Бланшар назвав так:
Такий шлях проходять всі співробітники в нашій компанії, як після працевлаштування, так і при зміні посад.
Відмінність при горизонтальній ротації лише в тому, що перша стадія сходить нанівець буквально за кілька днів, тому що співробітник знає і представляє корпоративну культуру і особливості нової посади.
Потреби співробітника на всіх стадіях
Давайте розберемо, що робити керівнику на кожній з чотирьох стадії розвитку співробітника, щоб його підлеглий виріс самостійним і ефективним.
- Ставимо чіткі цілі по SMART. На першій стадії розвитку професіоналізму співробітник не знає, що він робить і не знає, що він отримає в результаті.
- Він не знає, як він це зробить, і за допомогою яких ресурсів.
- Він не знає, до якого терміну це потрібно зробити.
- Так само, він не розуміє, яке місце в загальній ситуації в компанії займає його завдання.
Ігноруючи SMART на виході, ви отримаєте що завгодно, але тільки не потрібний вам результат.
- Розставляємо чіткі пріоритети. Співробітник не розуміє, що робити зараз, а що відкласти на потім. Що важливіше оформити звіт для керівництва або закінчити мережевий графік будь-якого проекту?
- Озвучуємо обмеження. Підлеглий повинен чітко розуміти за яку рису він може заходити, а за яку немає. Написати листа в департамент розвитку - це написати лист, а не написати і відправити керівнику цього департаменту.
- Контролюємо дії. Навіть, незважаючи на попередні рекомендації, виділяйте більше часу на частий проміжний контроль. Інакше ви викинете все результати роботи співробітника в сміттєву корзину. І співробітнику неприємно, і ви витратили час даремно.
- Хвалимо Похвала, спрямована на процес. Хваліть співробітника, навіть за відсутності позитивного результату. Хваліть за те, що прочитав усі матеріали з плану з адаптації, за те, що вірно написав лист і т.д.
- Критерії SMART, які позначить співробітник. Після видачі завдання в загальних рисах, керівник питаннями формує у співробітника SMART:
- Що необхідно тобі зробити?
- Який результат ти повинен отримати?
- Що тобі для цього потрібно?
- Для чого це тобі необхідно зробити?
- До якого терміну ти б це зробив?
Якщо відповіді вірні - приймаємо. Якщо немає - пояснюємо, як треба і чому треба саме так.
- Залучення до процесу прийняття рішень. Керівнику важливо провести свого співробітника на наступний рівень професійної компетенції.
Кращий спосіб, залучити співробітника в прийняття рішень і дати висловитися. Для цього задайте йому просте запитання: «Як би ти це зробив?».
Остаточне рішення приймете ви, а співробітник отримає вашу увагу і зацікавленість. Якраз цих двох речей йому на другому етапі не вистачає найбільше.
- Відповіді на всі питання. Розчаровано учневі потрібні відповіді керівника. Хто хоч раз був в ситуації інформаційного перевантаження, тому легко уявити почуття співробітника, який на виниклі у нього питання не отримує відповіді.
Сум'яття, розгубленість, невпевненість ...
Якщо працівник не задає питання сам, то це не означає, що у нього їх немає.
Створіть середу, в якій підлеглий може підійти до вас з будь-якими питаннями.
- Поетапнийконтроль і похвалаза будь-який прогрес. Схвалення, підтримка і похвала, спрямована на процес досягнення результату, то, що допоможе вивести новачка на більш міцні позиції.
Якщо на цьому етапі прибрати похвалу, і додати критику за помилки, то співробітник дуже швидко скотиться на попередній рівень.
Здатний, але обережний виконавець
1.Задачі в загальних рисах. Керівник пояснює, навіщо співробітнику необхідно виконати завдання. Питаннями контролює критерій SMART «Вимірність», тобто вірний результат отримає співробітник.
Решта критеріїв SMART, в тому числі «Термін» (при наявності ресурсу часу), віддаються на відкуп співробітнику.
Таким чином, керівник мотивує співробітника і показує, що він йому довіряє. Дуже важливо зробити це м'яко, в дружній бесіді, при необхідності поправляючи навідними питаннями.
- Можливість самостійно приймати рішення. У співробітника є величезний багаж знань за спиною, і він здатний запропонувати вірне рішення.
Завдання керівника проконтролювати процес прийняття рішення.
Таким чином, керівник привчає співробітника приймати рішення самостійно. Якщо рішення складне керівник може скорегувати напрямок думок свого співробітника. Так керівник здійснює підтримку.
- Можливість працювати без прямих вказівок в рамках його оперативних завдань. Покажіть, що довіряєте вашому співробітнику і вірите в його професіоналізм.
- Нові та цікаві завдання. Нікому не подобається робити кожен день одне і теж. Завдання керівника знаходити для своєї компанії або підрозділу нові завдання.
- Проміжний контроль тільки в особливо відповідальних точках. Співробітник готується до наради, на якому він раніше не був - проконтролюйте його. При необхідності підкажіть.
- Похвалу, підтримку і схвалення демонструйте так само часто, як і на попередніх етапах.
При цьому позитивний зворотний зв'язок має бути спрямована на результат.
На попередніх етапах ми говорили: «Ти взяв потрібну форму таблиці і вірно заповнив її вже половину. Я дуже радий. Таким чином, ти через годину зможеш приступити до складання звіту ».
На цьому етапі ми говоримо: «Тобі потрібно було закінчити до середовища. Ти зробив весь обсяг, який планував. Я дуже задоволений. Ми зможемо закінчити проект вчасно ».
Впевнений в собі професіонал
Завдання керівника в загальних рисах окреслити завдання та погодити терміни її виконання з виконавцем.
- Потрібно зробити те-то. Коли зробиш?
- Свободу дій. Професіоналу потрібно дати можливість здійснювати незалежні дії за рішенням оперативних і стратегічних завдань.
- Ресурси для виконання завдань. Виділіть для такого співробітника ресурси і контролюйте результат.
- Складні і цікаві завдання. Для професіонала складні і цікаві завдання - це визнання його статусу. Через них він розвивається і отримує новий досвід.
- Доверіе.Контроль тільки результату. Найбільшу довіру керівник надає своєму співробітникові тим, що ставить йому завдання і забуває про це. Для професіонала це особливо цінно.
- Визнання його чудової роботи як професіонала після кожного виконаного їм завдання. Похвала особливо важлива для професіонала. Якщо керівник перестає хвалити такого підлеглого, то отримує демотивована співробітника, який все може, але нічого не хоче.
Як підвищити рівень їх відповідальності?
Яких співробітників у вас в підпорядкуванні більше?
Чому деякі з них зупиняються в розвитку?
І який ваш внесок як керівника в поява або за відсутності професіоналів у вашому колективі?