Уривок з книги "Як виростити відмінних співробітників і перетворити звичайних людей в чудових виконавців"
Отже, припустимо, що приятелька скористалася всіма моїми мудрими порадами про садівництво і тепер ми приїхали в розплідник, де вона придивляється до рослин-ям. Ось вона бачить маленьке, з блискучими зеленими листками і маленькими блакитними квіточками рослина, вид якого їй по серцю. Приятелька бере його в руки і дивиться на ярличок: «Тут сказано, що ця рослина залишається низькорослим і добре розростається. Адже воно підходить до передньої частини мого саду, правда? О, почекай: воно потребує тіні. Це куди як погано! ». І вона ставить рослина на місце. Через деякий час на очі нам попадається інша рослина, яке подобається моїй подрузі. Це акуратне рослина з пухнастою листям і безліччю біленьких, схожих на маргаритки, квіток. Моя приятелька знову дивиться на Ярличок: «А цій рослині потрібно багато сонця. Це добре. Воно низькоросла, близько 15 см, і не розростається, але утворює великі кущі. Тут сказано, що воно дуже витривала і не вимагає багато води. Судячи з того, що тут написано, воно відмінно підходить для передньої частини саду, чи не так? Мені воно подобається: дуже ніжне і непретензійних ». Посміхаючись, приятелька ставить горщик з рослиною в візок.
На жаль для нас, у потенційних працівників немає ярликів. Так, резюме - свого роду ярличок, але не дуже корисний. Резюме - щось на зразок ярлика, яким забезпечено рослина і на якому написано: «Я успішно росло в садах деяких інших людей». Так як же з'ясувати, чи приживеться цей співробітник і досягне успіху він на робочому місці, яке ви створюєте?
Оскільки у людей немає ярликів, які несуть точну інформацію, коли-то в минулому людство придумало співбесіди. Ми уявили, що можемо задавати людям питання і отримувати від них правдиві відповіді, в результаті чого ми дізнаємося, досягнуть успіху вони в виконанні даної роботи і на даній посаді. Проблема співбесід полягає в тому, що дуже часто люди розповідають про себе неправду. Іноді це відбувається тому, що у людини немає чіткого уявлення про самого себе (наприклад, людина може уявляти себе видатним менеджером, не будучи таким насправді), а часом - тому, що люди так хочуть отримати роботу, що дають на ваші запитання такі відповіді , які, на їхню думку, ви хочете від них почути, а не абсолютно точні відповіді. На жаль, буває, що люди просто брешуть.
У будь-якому випадку, результат такий: формальне співбесіду, в ході якого я задаю вам якісь питання про те, чи впораєтеся ви з такою-то роботою, і чи подобається вона вам, а ви даєте позитивні відповіді на мої запитання, діє не надто добре.
На щастя для нас, менеджерів, за останні 10-15 років розроблений підхід, названий сценарним співбесідою. Вихідна посилка цього підходу така: кращий спосіб з'ясування, чи підходить людина для виконання якоїсь роботи або для певного робочого місця, - поставити цю людину в стан, коли йому при-ходиться демонструвати необхідні навички, знання або риси характеру, а не просто розповідати про те, що він володіє необхідними навичками, знаннями або рисами характеру. Хоча цей підхід частенько пояснюють дуже складно, його основні принципи прості, а їх застосування може істотно підвищити ваші шанси знайти відповідну людину для виконання певної роботи.
Навіть якщо ваша компанія вдається до послуг зовнішнього агентства по найму працівників або у своєму розпорядженні власні, що входять до складу відділу по роботі з кадрами фахівцями з найму працівників, вам все одно доводиться проводити співбесіди з підшукати ними здобувачами. І вміння застосовувати принципи сценарного співбесіди допоможе вам вибрати серед претендентів кращих (або, можливо, вирішити, що вам треба зустрітися з іншими претендентами).
Як діє цей підхід?
Як ви вже помітили, я люблю наводити приклади. Приклади - найкоротший шлях до розуміння відмінностей між сценарними співбесідами і «стандартними», побудованими на питаннях і відповідях. Отже, повернемося до Хорхе, нашому знайомому генеральному керуючому, який підшукує директора по роботі з персоналом. Він знайшов трьох кандидатів і тепер проводить співбесіду з ними. Спочатку уявімо, що Хорхе застосовує «стандартні», звичайні методи співбесіди і задає кожному з претендентів одні і ті ж питання.
Хорхе: Чи бачите, ця робота потребує великих зусиль. Нам дуже багато знадобиться від вас, особливо спочатку. Вас не лякає те, що вам самому доведеться робити прірву практичної роботи, поки ви не укомплектуете штат вашого відділу? Зрозуміло, і я, і інші старші керуючі нададуть вам допомогу. У нас вже * працюють відмінні співробітники.
Перший претендент: «Звичайно. Не бачу проблеми ».
Другий претендент: «Так, звичайно, добре».
Третій претендент: «Так, якщо це те, що вам потрібно».
Г-м. Невелика різниця в цих відповідях. На їх підставі багато про претендентів і не скажеш! А тепер розглянемо альтернативу.
Хорхе (на цей раз він застосовує сценарну співбесіду): «Чи бачите, ми тільки починаємо створення регіонального відділення. Ви - перша людина, якого ми наймаємо для роботи у відділі по роботі з кадрами, хоча корпорація дала добро на прийом ще трьох фахівців з кадрів. Протягом перших місяців буде особливо багато роботи, пов'язаної з наймом нових співробітників і створенням систем. Це стосується і вашої групи. Вам доведеться виконувати всі стандартні повсякденні обов'язки фахівця по роботі з кадрами. Як би ви підійшли до цієї роботи? »
Перший претендент: «Не думаю, що це стане проблемою - я працювала в організаціях, які набагато більше вашої. Там робота з кадрами була дуже, дуже складною. Я скористаюся досвідом, який здобула за роки моєї професійної кар'єри. Спочатку я зосереджуся на комплектуванні своєї групи, потім ми разом займаємося створенням необхідних систем і процедур. А потім, коли все це буде створено і почне працювати, можна буде звернути увагу на завершення комплектування групи ».
Другий претендент: «Я стану спиратися на допомогу працюють в корпорації фахівців по роботі з кадрами. Упевнений, що вони вже створили багато з необхідних нам систем. Було б нерозумно винаходити колесо. Якщо такої можливості немає, у мене є безліч інших ресурсів, в тому числі люди з моєї попередньої роботи, так що ми зможемо створити необхідні вам системи. Вважаю, виконання повсякденних, рутинних обов'язків не представляє складності; це - звичне для мене справа ».
Третій претендент: «Мені подобається співпрацювати. Я хотів би почати наступним чином: старші керуючі, ви і я зберемося і з'ясуємо ваші пріоритети, визначимо, що вкрай важливо, що просто важливо, а що може поки і почекати. Потім я складу розрахований на шість місяців проект плану заходів, спрямованих на вирішення найважливіших завдань у сфері роботи з кадрами. Я погоджу цей проект з вами і отримаю від вас всі необхідні зауваження. Потім складу план. Сподіваюся, прийом на роботу хоча б одного фахівця по роботі з кадрами допоможе мені дуже швидко розрахувати цей план ».
Як за помахом чарівної палички, у вас з'являються образи трьох різних людей. Ви починаєте по-справжньому відчувати сильні і слабкі сторони цих людей як фахівців по роботі з кадрами та особливості їх підходів до роботи, а також те, наскільки ці люди підходять вам і відповідають організації, яку ви намагаєтеся створити. Насправді секрет цього чарівництва простий:
ЕТАПИ сценарний співбесіди
Визначення сценарію Постановка питань, побудованих за принципом «що, якщо. »Уважне вислуховування відповідей
Якщо ви подивіться на перший приклад, ви помітите, що стандартна співбесіда, яке проводить Хорхе, не містить цих етапів. Почати з того, що він кидає пару коротких пропозицій загального характеру: «Чи бачите, ця робота потребує великих зусиль» і «Нам дуже багато потрібно від вас, особливо спочатку». Цього недостатньо для визначення скільки-небудь осмисленого сценарію. Потім Хорхе ставить питання, що передбачає очевидний «правильний» відповідь і що пропонує певний курс дій: «Вас не лякає те, що вам самому доведеться робити прірву практичної роботи, поки ви не укомплектуете штат вашого відділу?». Насправді, це не питання, а декларація (пам'ятаєте, в розділі 1 ми говорили про питання, відповіді на які
«Не треба слухати?»). Якщо ви ще не прочитали главу 1, ви, можливо, захочете повернутися назад і прочитати її. По суті, Хорхе каже: «Я виходжу з того, що вам доведеться робити темряву рутинної роботи, поки ви не укомплектуете штат вашого відділу. Я хочу, щоб ви відмінно впоралися з цими обов'язками ». Далеко не всі люди під час співбесіди, пов'язаного з прийомом на роботу, ризикнуть сказати «ні» у відповідь на пряме запитання, чи влаштовують їх умови отримання посади! Нарешті, замість того, щоб зупинитися і вислухати відповіді, Хорхе продовжує говорити, роздаючи запевнення і розкриваючи інформацію, яка зайвий раз вказує на те, яку відповідь буде вважатися «правильним». Не дивно, що всі три здобувача дали по суті один і той же відповідь. Хорхе хіба що не показував здобувачам картку з текстом правильної відповіді.