Питання мотивації - це питання складання пакета мотиваційних пропозицій привабливих як для всіх співробітників компанії, так і для кожного окремо. "Ти скажи, ти скажи, що ти хочеш ...". Так звучали слова колись популярної пісні. Отже, одна з найважливіших складових ефективної мотивації зрозуміти, що ж хочуть наші співробітники, що ними рухає. Одним словом, які "пряники" будуть для них найбільш привабливі. Дізнатися це дозволяє мотиваційна діагностика. Відразу хотілося б відповісти на найбільш популярні питання про цей найважливіший заході.
Найбільш ефективно зробити процес мотиваційної діагностики систематичним і цілеспрямованим. Мотивацію не менш важливо контролювати, ніж фінансові показники. І навіть важливіше. Адже фінансові показники - це факт, а мотивація - причина. Навіть можна сказати одна з найважливіших причин успішності фінансових та інших показників діяльності компанії.
На цьому питанні зупинимося докладніше, так як саме від нього залежить достовірність отриманих даних.
З практики вже виведено, що найбільш ефективним є поєднання різних методів: опитувальники (особисті і анонімні), інтерв'ю, ділові ігри, тести. Масштабність і частота проведення визначаються реальними потребами, що стоять завданнями, існуючими проблемами та рівнем персоналу. Сигналами до більш частого або глибокому вивченню можуть бути і такі організаційні сигнали-маячки як:
- низька результативність
- незадоволеність роботою
- відсутність ентузіазму в роботі
- низька лояльність до компанії
- висока плинність кадрів
- напружена атмосфера в колективі
- низький рівень ініціативності співробітників
Для продавців в залежності від завдань і необхідного рівня кваліфікації, безумовно, можна скласти і більш різноманітні опитувальники з великою кількістю відтінків вираження ставлення до поставлених питань і самим кількістю, і рівнем питань. Але при цьому також важливо не переборщити. Так наприклад абсолютно недоцільно в опитувальники для всіх продавців ставити питання про те, "яка система стимулювання праці була б найбільш для вас приваблива" (взято з реальної практики). Результатом такого "розумного" питання може бути або повна постановка в тупик заповнює опитувальник, або отримання дуже розгорнутого, але абсолютно реально не придатного відповіді. А адже дуже важливо реагувати на пропозиції! Інакше, навіщо питати.
Це стосується і інших аспектів. Якщо ви і так добре обізнані про те, що умови харчування жахливі і немає приміщень для відпочинку, але ви не хочете / не маєте можливості / не плануєте найближчим часом щось в цьому питанні міняти, то не слід і питати. Нема чого акцентувати уваги на віддаленості місця роботи від будинку, якщо ви не готові їх наблизити або всіх привозити транспортом магазину.
Ніщо так не демотивує, як багаторазові питання керівництва, що поліпшити і щоб вам хотілося, а після цього відсутність яких би то не було змін. Після цього навряд чи можна чекати ентузіазму при подальшому опитуванні, не кажучи вже про загальне падіння мотивації. І, як показує практика, саме на цей фактор часто посилається персонал при проведенні опитувань консультантами: "Навіщо? Все одно нічого не зміниться!".
3. Як підвищити ефективність діагностики і самих мотиваційних заходів?
Використовувати результати діагностики не тільки для задоволення цікавості - це обов'язковою умова, про що вище докладно йшлося. Є й ряд інших моментів, які можуть істотно вплинути на результативність проведених мотиваційних заходів.
Насамперед важливо створювати позитивну атмосферу при проведенні самого заходу по мотиваційної діагностиці та подальшого впровадження розроблених мотиваційних заходів. Акцент повинен бути на поліпшенні умов, а не на їх посилення. І навіть якщо дійсно довелося зробити умови більш жорсткими і підвищити вимоги, то важливо підносити це через призму вигоди, яку отримає персонал при їх виконанні.
Тут також можна порекомендувати більше акцентувати увагу персоналу на позитивних результатах (мотиваційних заходах) і згладжувати (обґрунтовувати необхідність) тих, які в якійсь мірі посилюють умови роботи.
Другий важливий момент, щоб результати і зміни були помітні персоналу і зрозумілі для персоналу. Для цього важливо взяти до уваги два фактори. Будь-яких заходів потрібен корпоративний PR, тобто грамотне і ефектне донесення інформації. Не кажучи вже про сам інформуванні, яке повинно стати обов'язковим елементом корпоративної культури і найважливішою складовою відносин керівник-персонал.
До емоційної сторони відноситься чутливість до такого фактору як спілкування, комунікації, взаємодія. Притому, проявляються ці фактори на двох рівнях: керівник і колектив.
Важливо враховувати отриману інформацію, вносячи зміни і в саму систему мотивації і в чинники, що побічно впливають на мотиваційну ефективність.
Наведемо приклади таких факторів, які можна віднести до "типовим помилок мотивації".
З одного боку система повинна бути чіткою, але в той же час і гнучкою. Система заради системи ніколи не буде ефективною.
А часто і елементарний брак уваги з боку керівництва. Зайвий раз контакт поглядом, підбадьорлива посмішка, питання про особисті справи і проблеми, увагу до настрою, що підтримує цю репліка. Все це і складає той самий емоційний аспект, на якому тримається позитивний мотиваційний клімат, особливо в жіночому колективі.
Ще одним серйозним "каменем спотикання" на шляху мотиваційних змін є замкнуте коло, в який потрапляє як керівництво, так і співробітники - "коло взаємного невдоволення".
Що це за "коло" і як з нього вийти?
Як часто доводиться чути: "Посміхатися? Намагатися? За таку зарплату? Мало платять, тому і погано працюємо". Так сприймає ситуацію персонал.
Позиція ж керівництва інша: "Так за що їм платити! Погано, працюють, тому мало і плачу!". В результаті і наймачі, і працівники виявляються заручниками цього замкнутого кола позицій, з якого вирватися жодна сторона не може. І найцікавіше те, що при цьому кожна сторона обурюється цілком справедливо. Не можна платити добре погану працю і в той же час навряд чи буде переповнювати ентузіазм, якщо у вас фінансові проблеми. Кожна сторона тверда у своїй позиції, і ніхто не готовий вийти за межі цього кола, глибоко переконаний у своїй правоті. Але найважливіше те, що рух по цьому колу не просто є топтання на місці і відсутністю перспективи поліпшення ситуації для обох сторін. Ситуація погіршується по наростаючій. Люди працюють все гірше і гірше, а керівництво все менше і менше хоче платити. Взаємне невдоволення наростає, що, безумовно, максимально відбивається на самій роботі, покупців і самих продажах.
Як все ж вийти з цього кола?
У будь-якому випадку важливо зрозуміти, що не можна "підганяти" зарплату під рівень персоналу. Інакше, в кінцевому рахунку, працювати у вас будуть найгірші. Низька оплата, яка відповідає рівню "погано працюють" не влаштує тих, хто все ж професійний з ваших співробітників і відлякає інших потенційних кандидатів. Крім того, рівень зарплати - це вже заявка на вимоги до працівника. Висока оплата - високі вимоги. Співробітники відчувають відповідальність і дорожать такою роботою. Хто не може працювати відповідно до "заданим рівнем" - виявиться за рамками вашого колективу і тим "звільнить місце" для сильних кандидатів.
Однак, слід зауважити, що надмірно завищений і рівень оплати, і вимог, також не є ефективними. Важливо реально оцінити, що ви чекаєте від свого персоналу на кожному робочому місці з точки зору саме результативності та ефективності самої роботи. Зіставте кожне бажану якість з його реальним впливом на кінцевий результат. Чи потрібен вам творчий потенціал у касира і керівні амбіції у рядового продавця? Чи потрібні вам вантажники з вищою освітою? Оптимальні вимоги дозволять вам раціонально визначити і рівень зарплати.
При цьому, звичайно ж, необхідно оцінити і ситуацію на ринку. Важливо, щоб ваша пропозиція була не просто раціонально в рамках вашої компанії і з ваших позицій, але і було конкурентоспроможним на ринку. Інакше не уникнути витоку кращих фахівців. І тоді цілком привабливі умови "дістануться" слабшим кандидатам ринку праці. Є й інший важливий аспект, на який слід звернути увагу.
Характер за гроші не купиш!
Безумовно, при великій зацікавленості будь-яка людина навіть із середніми комунікативними здібностями здатний себе "правильно" вести з покупцями і навіть цілком вірогідно часом зображати високий інтерес. Однак, якщо комунікабельність не закладена в характері, такий продавець все одно буде дуже залежимо від будь-яких нюансів свого настрою викликаного подіями особистому житті, умовами роботи і рівня латки (до якого звикають дуже швидко). І як показує практика просто привітні і доброзичливі за характером співробітники в набагато меншому ступені схильні бути дратівливими або агресивними в спілкуванні незалежно від свого поточного настрою і умов роботи.
Таким чином, ми бачимо, що ефективна Мотивація це і пошук мотиваторів і обов'язкове усунення демотивуючих факторів. А іноді усунення таких вже саме по собі виявляється сильно чинним мотивуючим аспектом.
Персонал повинен бачити мету. В даному випадку мова не йде про цілі компанії. Мова якраз про "пряниках". Мета повинна бути обов'язково приваблива (задовольняти ключові потреби) і бути реально досяжна. Персонал також повинен знати і умови отримання "пряників". А ось в ці умови ми і закладаємо всі ті складові успіху компанії, все те, що приведе компанію до її цілям в області продажів і завоювання певних позицій на ринку. Якщо ж ці умови не дотримуються, то відбувається та парадоксальна картина, коли персонал "батогом" заганяють є ті самі "пряники". І добре ще, якщо в якості "батога" виступають жорсткі вимоги і важко здійснимі критерії успішності. Але ж часто починають зловживати і такий його формою як: штрафи, догани, стягнення, зниження зарплат, погрози звільнення. "Кнут" рідко сприймається справедливим і найчастіше крім образи нічого не викликає. У кращому випадку уникнути поведінки, які веде до негативних наслідків. Але навряд чи можна говорити про лояльність до компанії, ентузіазмі та "блиску в очах". "Уникнення" мало схоже на бажання діяти в потрібному напрямку. А ефективна мотивація - це, перш за все, внутрішнє бажання, устремління. Якщо на співробітника не діє позитивна мотивація, то з таким краще розлучитися, особливо якщо мова йде про продавців. Так як не можна "з-під палки" бути привітним, зацікавленим і уважним. Розглянемо наступний не менш значуще питання.
Скільки має бути "пряників"?
"Пряники" - це ті самі позитивні мотиватори, які покликані вплинути на ентузіазм ваших співробітників і спонукати їх ефективно трудитися на благо вашого магазину з "блиском в очах" і приємною природною посмішкою. Скільки ж повинно бути таких мотиваторів? Якщо відповісти коротко - оптимально!
Хоча і вважається, що хорошого забагато не буває (як і гроші ніколи не бувають зайвими). І всеж. Можна порекомендувати кілька принципів, які допоможуть зробити ваш "пряниковий" набір дійсно ефективним.
- Одна подарована шоколадка може залучити в певний момент набагато більше уваги і запам'ятатися сильніше, ніж цілий стіл, завалений солодощами.
Висновок. Якщо ви "викладаєте" все відразу, то, що ви запропонуєте, коли персонал звикне до вашого дуже привабливим набору і вже не буде працювати з колишнім ентузіазмом. Звичайно, при дуже багатої фантазії завжди можна придумати що-небудь отаке ще. Але чи варто так ускладнювати свою і так нелегке життя керівника. Набагато краще мати помірний привабливий набір мотиваторів, а потім періодично вносити новизну в його склад.
Рішення. Якщо у вас добре працюють два-три "пряника", не поспішайте збільшити їх число тільки для того, щоб показати свою управлінську "просунутість". Коли відбувається звикання до одних мотиватор (пряникам), то це не означає, що потрібно від них відмовитися зовсім. Оптимальний і ефективний шлях - вносити різноманітність у вже наявні мотиватори, які довели свою ефективність, а періодично додавати щось нове в разі доцільності цього нового саме в вашому магазині і для вашого колективу.
Облік всіх описаних факторів вже дає в практиці вагомий результат. І все ж, щоб система дійсно заробила обов'язково треба в неї включити і такі фактори як готовність і вміння. Готовність - це наявність всього необхідного для виконання своїх обов'язків відповідно до встановлених стандартів якості. А вміння - це обов'язкова умова переконатися в тому, що персонал "знає як" і "вміє як". Мова, звичайно ж йде про навчання персоналу. Адже для успіху, одного бажання (мотивації) далеко не завжди достатньо. Робота над ефективною мотивацією неможлива у відриві від інших організаційних чинників. Важливо працювати і над корпоративною культурою і будувати всю систему роботи з персоналом від підбору до атестації. Звичайно ж, необхідно при цьому не забувати про маркетинг і менеджмент! Але найголовніше, бачити особистість за кожним працівником: розуміти, що ваш співробітник хоче, які у нього потреби і мотиви, але при цьому і що він може. Тобто, який його реальний потенціал. Тільки тоді система мотивації буде ефективною і нам не доведеться заганяти "батогом" є "пряники"! Хороших Вам результатів!