Дарина Пантюх - про оцінку персоналу за методом Disс. Виберіть з шести універсальних мотиваторів, які рухають людьми, той, який підходить для конкретної людини, і результат буде відразу!
Через кризу в Росії мотивувати співробітників стає все складніше: коштів не вистачає. Однак, відповідно до теорії Герцберга, матеріальна мотивація не завжди буває ефективною, особливо, якщо при цьому відсутня мотивація нематеріальна. І такі поширені прийоми, як похвала, особисту увагу керівника, підтримка, розширення зони відповідальності - теж всього лише верхівка айсберга, так як крім цього є такі важливі мотиваційні складові як внутрішні особистісні цінності. Те, що рухає людиною зсередини.
Можна вічно хвалити співробітника, вивішувати фото на дошку пошани, давати йому додаткові вихідні. Тільки от не факт, що йому все це буде потрібно. Тому ще в 1928 році з'явилася чудова книга доктора Марстона, а потім і метод, який дозволяв безпомилково, швидко і ефективно оцінити найбільш оптимальний для кожного із співробітників спосіб мотивації. Йдеться про оцінку персоналу Disс.
Метод грунтується на описі спостережуваного поведінки, тобто того, як людина діє, і містить два дуже корисних інструменту:
- експрес-діагностику співробітника протягом 10-20 хвилин спілкування;
- пояснення базових мотиваторів даної людини і, отже, його преференцій, симпатій і антипатій, шаблонів поведінки.
Він допомагає виявити ті важелі, включаючи які можна спонукати співробітника стає більш залученим, працювати з інтересом, перевиконувати план. Згідно цієї моделі можна виділити шість видів нематеріальної мотивації:
Традиційний мотиватор. Людині дуже важлива цілісність і системність, традиції. Тобто якщо в компанії є порядок, все чітко позначено і розписано, людина розуміє заради чого і для чого він працює, перед ним стоять ясні цілі, тоді він стає внутрішньо мотивований і прекрасно виконує свою роботу.
Теоретичний мотиватор. Співробітникові цікаво розвиватися і отримувати нову інформацію. Якщо компанія може надати йому постійний розвиток, навчання, то такий співробітник із задоволенням стає лояльним їй.
Естетичний мотиватор. Людині важливо, щоб все навколо нього перебувало в мирі та гармонії: від його робочого місця, чудово організованого з якісним антуражем, до загальної політики компанії. Сюди ж відносяться і естетичні цінності, які компанія несе в світ.
Утилітарний мотиватор. Співробітникам з подібною формою мотивації дуже важливо, щоб витрачені ними зусилля дорівнювали отриманому результату. Це люди не процесу, а результату. Їм важливо, щоб вони могли чітко бачити плоди своєї роботи. Якщо компанія може надати такому співробітнику деяку свободу дій або доручити йому певне завдання, за підсумки якого співробітник несе повну відповідальність, то тоді він буде працювати з задоволенням.
Індивідуалістичний мотиватор. Він застосовується до співробітникам, які можуть управляти і мають талант впливати на інших. Їм подобається керувати, їм потрібен персонал в підпорядкуванні. Це можуть бути як формальні лідери, так і яскраві неформальні лідери.
Завдання HR-фахівця - виявити, який стиль мотивації підходить кожному конкретному співробітнику і, виходячи з результатів, спілкуватися з ним на мові цього стилю. Можливо, для цього потрібно поміняти коло обов'язків або зону відповідальності даного співробітника, використовувати певну манеру спілкування з ним тощо.
Наприклад, у мене був співробітник, який відповідав в компанії за досить вузький функціонал. Я помітила, що він працював без вогника: просто виконував свої завдання і йшов додому. У нього була відсутня висока мотивація. Я провела з ним тестування за методом DISC, в результаті якого виявила дві його основні цінності. Йому було важливо, щоб в компанії він міг розвиватися і навчатися новому безперервно: це теоретичний вид мотивації. І він також бажав отримати якийсь вищий статус, який дозволив би йому впливати на інших людей: індивідуалістичний мотиватор.
Дійсно, я знала, що ця людина у вільний час постійно чогось навчається, відвідує різні курси, головним чином по особистої ефективності. Але при цьому він не завжди потрапляв на курси, що організовуються нашою компанією, в силу специфіки роботи: він значився продавцем. Проте, він із задоволенням погодився, коли я запропонувала йому пройти навчання для підвищення профнавиков в робочий час, не дивлячись на очевидну втрату в свій заробіток. Після кожного чергового курсу з продажу він повертався все більш натхненним. І коли я просила його взяти на себе навчання своїх колег, він із задоволенням погодився без будь-якого додаткового винагороди.
Я повністю поклала на нього обов'язки по організації корпоративних тренінгів з продажу: анонсування, збір слухачів, презентація і так далі. І він блискуче виконував цю роботу, незважаючи на те, що різні продавці працювала в різні зміни, і не завжди виходило їх разом зібрати. Його тренінги виявилися цікаві, змістовні і, до того ж, приносили відмінні результати. Пізніше він попросив ще одну додаткову обов'язок: вирішив стати наставником, спостерігати, як працюють інші продавці і в чомусь їх дії коригувати. У мене були деякі побоювання на рахунок того, як сприйме персонал подібне піклування. Однак на нараді всі одноголосно прийняли пропозицію свого колеги.
Таким чином, завдяки методу DISC, наша компанія не тільки відмінно заощадила на навчанні персоналу, але і відмінно нематеріальне мотивувати співробітника, який, до речі, до цих пір продовжує свою тренерську і наставницької діяльність!