Переходячи на нову роботу, топ-менеджер більше, ніж рядовий співробітник, ризикує бути звільненим в перші півроку.
Зараз український бізнес переживає тенденцію залучення топ-менеджерів в керівництві бізнесом на зміну його власникам. Однією з проблем цієї схеми стає адаптація топ-менеджера. При цьому багато роботодавців помиляються в одних і тих же питаннях.
На думку більшості наймачів, топ-менеджер, апріорі, має необхідний багажем знань, навичок і досвіду, тому стає справжньою жертвою відсутності адаптаційної схеми як такої. При цьому більшість наймачів впевнені, що оскільки менеджер був успішний раніше, то він буде не менш успішним на будь-якому іншому терені або в будь-якому колективі.
Старший партнер однієї з консалтингової компанії Олексій Зволинский стверджує, що статистики по уживчивости менеджерів в компаніях немає. «Імовірність звільнення становить від 1% до 99% і в більшій мірі залежить від того, хто займався підбором. Процес відбору проходить через масу ланок: пошук замовили executive search-консультанту, потім доручили вести першу співбесіду директору по персоналу, потім людини проводити співбесіду два-три менеджера, зібрали колегіальне думку і вирішили. При цьому ймовірність помилки - величезна: все підтримали кандидатуру, але ніхто не знав, що він алкоголік, а через півроку він розкодувати і пішов в запій. І таких непередбачених обставин може бути маса », - підкреслив пан Зволинский.
Успішне / неуспішне проходження випробувального терміну залежить від дуже багатьох чинників: якісної роботи рекрутера, адекватної адаптаційної програми в компанії і в колективі, менеджерських здібностей керівника і, звичайно, особистих якостей і віддачі від самого співробітника. В ідеалі відсоток звільнень не повинен перевищувати 5%. У цьому випадку ми можемо говорити про злагоджену роботу команди.
У відборі топ-менеджерів можливість похибки повинна дорівнювати нулю. Зміна керівника такого високого рівня - великий стрес для співробітників, а також зупинка багатьох бізнес-процесів. Українська практика говорить про 15-20%. Багато власників шукають панацею в експатів з Європи і Америки, забуваючи, що вони - вихованці абсолютно іншої культури бізнесу і що далеко не всі можуть прийняти нашу дійсність.
Коли замість золотих гір - рівнини
Зазвичай буває так: новому гендиректору дають карт-бланш на півроку, потім, якщо результати роботодавця не влаштовують, гендиректору починають допомагати. Наприклад, власники жваво цікавляться питаннями оперативного управління і рішеннями гендиректора або пропонують йому скористатися послугами консультантів. Якщо ще через півроку ситуація не поліпшується, гендиректора замінюють.
При цьому причини звільнень ділять на два блоки. Перший - вина компанії: формуючи запит, компанія не продумала, якого саме фахівця шукає, на співбесіді рекрутер / керівник не зрозумів цінності кандидата і не зіставив їх з цінностями та умовами компанії, в компанії не готові / не вміють працювати з так званими зірками.
Другий - проблеми з самим кандидатом: не визначився, що він хоче, гонитва за великими грошима, невміння знаходити спільну мову з колегами.
Експерти відзначають, що іноді причиною звільнення ключового керівника стають відносини в колективі. «Нечасто, але трапляється, що топ-менеджер не знаходить спільної мови з співробітниками. Враховуйте стратегію компанії. Якщо, наприклад, фінансові результати залишають бажати кращого, то новий топ, швидше за все, вдасться до нових, іноді радикальних заходів, що може викликати неприязнь колективу.
Якщо ж ситуація не вимагає різкого втручання, перед топ-менеджером правильно поставлена задача (відповідальність власника або генерального менеджера), і рішення про прийняття цієї людини в команду було продуманим і зваженим, то така ймовірність мінімальна.
Причиною звільнення менеджера найчастіше є невиправдані очікування. Він йшов - йому обіцяли золоті гори. Приходить - а вони срібні. Гаразд. Але коли гір зовсім немає, стає сумно.
Всі зусилля в топку
Управлінцю, який прийшов на нове місце роботи, теж буває нелегко пристосуватися до умов, що змінилися, нової корпоративної культури, колегам, можливо, нових обов'язків, завдань, термінів виконання. Нова робота, особливо в перші дні, тижні - це практично для всіх людей стрес. І проблема в тому, що топ-менеджер в більшості випадків змушений справлятися з цими обтяжуючими роботу обставинами в повній самоті.
Це неправильно як з точки зору людських взаємин, які передбачають співчуття, толерантність, розуміння, так і з точки зору вигоди для бізнесу. Якщо команда не прийме топ-менеджера, вона зуміє поставити йому підніжку так, що ні він, ні акціонери не здогадаються, що сталося. Якщо новачкові не допомагати, період адаптації може затягнутися на рік.
Власники в оперативне управління не заглядають, поради директорів збираються раз в квартал. В Україні адаптаційні системи поширені для більш низьких позицій: «Топи - найвідповідальніші, свідомі і осудні хлопці, і заробляють вони більше всіх інших, тому і уваги їм в цьому плані потрібно менше. Вони самі молодці. А адаптаційні програми потрібні середній ланці, тому що там більше грішних. Зараз адаптаційні програми мають тільки дуже великі українські та транснаціональні компанії ».
Будь-яка велика компанія має в своєму арсеналі цілий набір програм утримання значущих співробітників. Основний рецепт в даному випадку: будьте послідовні і підходите до вирішення питання комплексно. Одна-дві розрізнені програми не стануть панацеєю, а ось продумане використання базових інструментів заощадить ваш рекрутинговий бюджет.
При цьому в транснаціональних компаніях, де програми адаптації розроблені для всіх позицій, відзначають, що адаптація топ-менеджерів відрізняється більш тривалим періодом: їм надають кілька місяців на ознайомлення зі специфікою компанії, півроку - на розробку і затвердження нових принципів роботи, а наступний рік - на реалізацію цієї програми.
За матеріалами Sostav.ua