Раніше під словом «найманець» малися на увазі люди професійні і компетентні, з якими укладався договір на виконання тієї чи іншої роботи, наприклад служба в армії. Спори про найманої армії часто зводяться до думки про надійність: важко передбачити, як «найманець» поведе себе в критичній ситуації, і чи очікувати від нього такого почуття, як патріотизм. Якщо людина працює тільки за гроші, то може знайтися той, хто запропонує більше. Захопленість спільною ідеєю, як правило, спонукає людину до більшої віддачі. «Найманець» і «співробітник» - це позиції працівника, які багато в чому формуються на основі досвіду і під впливом потреб. Ставлення працівника до компанії багато в чому визначається і ставленням компанії до персоналу в цілому і до нього зокрема. Як відрізнити «співробітника» від «найманця»?
Працівник, який відноситься до роботи і компанії з позиції «співробітника»:
- відчуває живий інтерес до спільної справи;
- робить все від нього залежне, щоб домогтися гарних результатів і поставлених цілей;
- діє в інтересах компанії;
- відчуває особисту відповідальність за репутацію компанії;
- «Включає мізки», виконуючи свою роботу;
- вносить посильний внесок в успіх компанії (ініціативний);
- ефективно співпрацює з підрозділами компанії.
Працівник, який відноситься до роботи і компанії з позиції «найманця» (крайній варіант):
- не цікавиться нічим, крім дорученого ділянки роботи;
- виконує свої функції формально: якщо робочий день закінчився, може кинути роботу на середині;
- основні вирази: «я все робив за інструкцією», «а ви мені цього не говорили», «це не моя турбота», «мені за це не платять» та ін .;
- переслідує виключно особисті інтереси;
- перекладає відповідальність за невдачі на зовнішні чинники (такі як: клієнти, ринок, держава і т.п.);
- погано контактує з іншими підрозділами компанії.
Хочу ще раз підкреслити, що «найманець» - це не те саме, що поганий співробітник. Часто це працівник, якого керівник не зміг зробити гравцем своєї команди.
Крім цього можна говорити про схильність до того чи іншого типу. Ось кілька яскравих «портретів».
У дружному колективі «романтики» дуже ефективні на етапі «юності» компанії, так як для них більшою мірою характерний альтруїзм. Дуже часто проходять з компанією весь шлях до згасання її діяльності. Для таких людей характерний страх змін, велику цінність має «славне минуле». Навіть в ситуації, коли вони отримують цікаву пропозицію, здатні відмовитися від нього, відчуваючи почуття обов'язку по відношенню до керівника, колективу, справі.
професіонал
На відміну від «романтика» не надає великого значення відносинам в колективі. Для нього пріоритетами є професіоналізм, успішність і компетентність. За А. Маслоу, такі люди реалізують потребу в повазі (самоповагу, особистих досягненнях, компетентності, повазі з боку оточуючих, визнання). З точки зору теорії Д. МакКлелланда, «професіоналів» можна віднести до людей, які реалізують потребу у владі. Вони проявляють себе як відверті й енергійні люди, які не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. «Професіонали» ефективні в ситуаціях, коли перед компанією стоїть завдання стабілізації (етап «зрілості»).
Значущими для людей цього типу є: кар'єра, професійне зростання, престижність роботи, популярність фірми, ділові відносини з безпосереднім керівником, ефективна організація праці, відчуття власної значущості в колективі, технічна оснащеність робочого місця.
Головним в його мотивації є прагнення до самовираження, реалізації своїх потенційних можливостей і особистісного росту. Пріоритетною для «новатора» є потреба в успіху - не проголошення успіху, а процес доведення роботи до успішного завершення.
Такі люди люблять ситуації, в яких можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми.
«Новатори» ефективні, коли у компанії є потреба в модернізації. Найбільш повно реалізують себе під керівництвом людини, що підтримує ініціативу, який надає «новатора» певну ступінь свободи і не обмежує його можливості.
Найчастіше проявляє себе з позиції «найманця». Характерною є підвищена турбота про матеріальний достаток. Це відбувається у зв'язку зі зміною сімейного стану, появою дітей, необхідністю вирішення квартирного питання і т.п. Найчастіше це тимчасова домінанта, під яку може потрапити і «професіонал», і «новатор», і «романтик». Якщо у компанії достатньо можливостей, щоб дозволити працівникові задовольнити матеріальні потреби, тоді пріоритетними мотивами «добувача» можуть стати мотиви, важливі для компанії.
Не буває «співробітником» в силу короткостроковість найму. Пізнаваний по значному переліку робочих місць. Причини частої зміни роботи різні і не завжди «негативні»:
- несформованість системи мотивів і професійних інтересів породжує сильну залежність від зовнішніх факторів. Внутрішніх пріоритетів немає;
- орієнтованість на придбання нового досвіду, підвищення кваліфікації; проте набуті знання «літуни» не в змозі застосувати творчо;
- небажання виконувати рутинну роботу - нестримно прагнуть до цікавого змісту. Основний аргумент: «Я все в цій роботі знаю, мені вже нецікаво»;
- особистісні проблеми: конфліктність, важкий характер, необов'язковість і т.п. Найчастіше в конфліктних ситуаціях використовують стратегію «тікання» з театральними жестами (ляскіт дверима, періодична подача заяв про відхід і т.п.). Якщо вони не встигають першими зробити це, ініціатива у відмові від їхніх послуг може належати роботодавцю;
- відсутність сили волі, «стрижня».
власник
Мати таку людину в «співробітників» - велика справа, тому що в позиції «найманця» він може представляти приховану загрозу для підприємства. Як правило, це хороший керівник: тлумачний і цілеспрямований, самостійний і енергійний. До будь-якої справи відноситься як до власного. Позитивне в цьому те, що така людина самостійний у досягненні поставлених цілей і, як правило, використовує весь свій потенціал. Зворотний бік медалі: він явно або неявно буде вести постійну боротьбу за владу, розширення кола повноважень і т.д.
Швидше ситуативний варіант. Може бути дуже хорошим фахівцем, але через відсутність можливості знайти ідеальну компанію або роботу погоджується на вже наявну пропозицію. Небезпечно те, що він сприймає цю роботу як тимчасову. Настрій «на валізах» вельми негативно позначається на лояльності такого працівника до компанії. З таким настроєм він може пропрацювати не один рік і, як тільки отримає потрібну пропозицію, може все кинути, не замислюючись.
Що дає інформація про пріоритети в мотивації працівника?
Система заохочень і покарань, лояльність працівника до компанії, його успішність і ефективність пов'язані з мотивацією. Очікування роботодавця, обсяг повноважень і відповідальності працівника, планування його кар'єри коригуються в залежності від пріоритетів в мотивації останнього. Якщо керівник знає пріоритети в мотивації працівників, у нього з'являються певні важелі управління, можливість прогнозувати поведінку підлеглих. Спробуйте проаналізувати свій досвід, згадайте, як формулюють кандидати причини зміни роботи (або незадоволеності нею).
Навіть самі передові системи мотивації іноді виявляються недостатньо ефективними через те, що використовувані стимули не є пріоритетними для конкретної людини. Доказом цього є ситуація, коли працівник залишає дуже хорошу роботу або відмовляється від вигідного з матеріальної точки зору пропозиції, професійного або кар'єрного росту на користь хорошого колективу і т.д.
За деякими очевидними ознаками можна судити про позицію співробітника або кандидата на вакансію. Інформацію про пріоритети в мотивації працівника отримати досить просто.
Є кілька питань, які дозволяють конкретизувати пріоритети в мотивації кандидата або працівника:
- Що вас цікавить в роботі?
- Що цікавить найбільше?
- В яких умовах ви працюєте найбільш ефективно?
- За яких умов ви сприймаєте інтереси компанії як власні?
- На що звертаєте увагу, коли розглядаєте пропозицію (приймаєте рішення) про працевлаштування?
- Що вас не влаштовувало на попередній роботі?
- Чого б ви хотіли досягти, працюючи в нашій компанії?
- Опишіть ідеальні для вас умови роботи.
Крім інтерв'ю, використовуються наступні методи: ранжування (всі пропоновані мотиви розташовуються працівником / кандидатом в порядку їх значимості), графічна шкала (визначається рівень інтенсивності кожного мотиваційного фактора), тестування.
До найму обидві сторони - працівник і компанія - підходять до своїх потреб і можливостями. Наймаючи працівника, компанія повинна реалізувати свої потреби і мати достатньо можливостей, щоб задовольнити потреби працівника. Працівник, в свою чергу, повинен мати достатньо здібностей, щоб задовольнити потреби компанії. Якщо розглядати наймання як співпраця, то в результаті обидві сторони повинні максимально повно реалізувати свої потреби і цілі. Оцінити можливості подібного співробітництва можна заздалегідь, знаючи, що може і хоче працівник, а також що може і хоче компанія. Увага, проявлену до актуальних для працівника потреб, є серйозною передумовою для формування «співробітника».
Коефіцієнт корисної дії «співробітника» завжди буде вище, ніж «найманця».
А кого більше у вашій організації - «найманців» або «співробітників»?