Давайте спочатку визначимося з тим, що розуміти під словами «сліпі зони».
- Сліпі зони - це ті департаменти, відділи та інші підрозділи компанії, в яких з різних причин відсутній контроль і будь-яка вибудувана система. Відповідно, ні керівництво, ні колеги, ні клієнти не розуміють, як організований процес роботи, що відбувається всередині.
Низька ефективність - бич російських компаній, де, на вашу думку, потенційно можуть перебувати сліпі зони в компаніях?
- Там, де є щось незрозуміле, - точно сліпа зона. При цьому буває, що це основний відділ в компанії, основне місце, де повинен досягатися головний результат, проводитися головний продукт. Наприклад, у будівельних компаній часто сліпий зоною буває будмайданчик: якісь графіки роботи є, але як вони виконуються, якість роботи контролюється не в процесі, а постфактум, коли будинок побудований. Тобто ланцюжок контролю вибудувана не скрізь. І такі сліпі зони є у будь-якої компанії незалежно від галузі: і у IT-компаній, і у ритейлерів, і в фармакологічному секторі.
Чому дуже часто це основна зона? Тому що там найбільш болісно проходить впровадження змін: «Якщо ця штуковина працює - відійди і не чіпай». Збереження такого статус-кво дуже небезпечно - як хвороба. Чим довше відкладати лікування, тим серйозніше наслідки.
Як і для багатьох компаній, які розвиваються стрімко, в певний момент для нас фокус був на досягненні бізнес-результатів і бізнес-цілей, а не вибудовуванні точно вивірених процесів. Частково наша компанія такою і залишається, тому що ми щиро вважаємо: якщо все систематизувати, розкласти по поличках, діяти за принципом «у кожного своя галявина», то якісного прориву не станеться. Але ми з плином часу зрозуміли, що якісь підрозділи і процеси необхідно регламентувати, тому що при масштабуванні бізнесу така ситуація ризикує стати критичною для компанії. Так, наприклад, в минулому році ми дуже багато працювали з нашими масовими професіями (комірники, консультанти торгових залів, співробітники пунктів видачі), тому що регіонів багато (компанія федеральна), і часто однаковості щодо того, який функціонал у комірника в Краснодарі і у комірника де-небудь в Казані, не існувало. Тобто посади називалися однаково, а функції, показники ефективності, порядок оплати могли відрізнятися. Якщо говорити про графіки роботи, була можлива і така ситуація: припустимо, приходив запит набрати десять чоловік на якісь роботи, ми виділяли це кількість, а в підсумку вони могли сидіти і чекати, поки не приїде фура, графік якої міг ніяк не синхронізовані з графіком робочих.
Ми запровадили єдині принципи роботи, зараз у нас є абсолютно зрозуміла єдина для всіх система показників, єдина система нормування праці, побудови графіків роботи. Це дозволило зробити саму систему набагато більш керованою, дозволило підвищити продуктивність праці. Наприклад, в логістиці - одному зі стовпів нашої компанії - вона виросла на 20%.
Чим небезпечні для компанії і самого персоналу сліпі зони? Які «метастази» від них можуть розвинутися, якщо їх ігнорувати, а то і потурати їм?
- На мій погляд, основна небезпека може бути в наступному. Перше - це втрата керованості: ти не знаєш, що відбувається, і, отже, не можеш на це впливати. Якщо існує держава всередині держави, воно живе за своїми законами і не сприймає завдання і цілі, які йдуть ззовні. Через це компанія може сильно втрачати в результаті, не досягаючи стратегічних цілей. Друге важливе наслідок існування сліпих зон - це, звичайно, зростання витрат. Якщо ти не розумієш, як працює відділ або департамент, ти не можеш порахувати витрати, оцінити, наскільки дійсно ефективна робота.
Оргструктура багатьох бізнесів складається, що називається, в процесі, по ходу, тому під час росту ніхто не замислюється про те, що можуть з'явитися сліпі зони. Як це відбувалося у вас?
Природно, ми спочатку планували, намагалися вгадати, які складнощі виникнуть у зв'язку з швидким зростанням компанії. Так, наприклад, наша компанія спочатку працювала на хорошій ERP-системі. Це самописна система, яка багато в чому розроблялася спеціально під нас. Вона була дуже зручною для всіх, але були і деякі проблеми. По-перше, систему постійно «допілівать» з виникаючих запитам, тому вона стала непрозорою і не дуже стійкою. Якщо є збої, коли у компанії шість-сім об'єктів, то що буде при зростанні в два рази протягом року? Розуміючи це, компанія вже кілька років тому почала працювати над тим, щоб перейти на іншу систему. Ми шукали підходящого нам інтегратора і продумували, які модулі нам будуть потрібні, почали поступово по регіонах перемикатися на нову систему, щоб після досягнення певного рівня система була стійкою і надійною.
А яка ціна питання - посилити контроль над сліпими зонами або ігнорувати їх, якщо збиток від цього невеликий?
- Ціна питання різна, і від неї залежить підсумкове рішення. Якщо це не критична історія для бізнесу, а сліпа зона - це невеликий підрозділ або процес, і ви розумієте, що її існування для компанії не загрожує великими витратами, втратою часу і грошей, то, напевно, має сенс залишити простір для творчості. Якщо ж це бізнес-критично, то так - треба позбавлятися від таких сліпих зон. І чим швидше, тим краще. Адже, чим більше така зона, тим більше ризиків для бізнесу.
Сліпі зони можуть бути однією з причин зростання опозиції до ідей керівництва фірми?
- Це, напевно, важливе і серйозне питання для всіх компаній, але не завжди наш. Ми живемо в середовищі з високим ступенем невизначеності - компанія дуже швидко розвивається. Причому це розвиток нелінійне: ми приростає і за кількістю регіонів, і за кількістю об'єктів, і в асортименті. Цих змін у всіх сферах діяльності компанії дуже багато. З іншого боку, сама область рітейлу дуже мінлива, залежна від політичних, економічних та інших факторів. Тому одне з основних вимог при прийомі людей в компанію - ми на всіх рівнях дивимося, щоб людина була відкритим до змін, гнучким. Ригідні люди у нас не приживаються. Чи не тому що вони погані, а ми хороші, або навпаки, а тому що їм буде дуже складно у нас працювати, якщо вони не будуть розуміти, чому ми вчора бігли туди, а тепер біжимо в абсолютно іншу сторону. А нам буде складно їм постійно це пояснювати. Так що ми беремо людей, відкритих до змін, вибудовуємо відповідним чином з ними комунікацію. Звичайно, повністю ефекту неприйняття змін, нових ідей не уникнути, але, по крайней мере, мінімізувати його можна.
Аутсорсинг процесів - сліпа зона, і там також можуть накопичуватися проблеми. Що робити?
- На мій погляд, є два види дій, які дозволять уникнути сліпих зон в аутсорсингу. Перший - це прозорі, чіткі і жорсткі критерії відбору партнерів. А друге - постійна комунікація, зворотний зв'язок з ними. Під зворотним зв'язком я маю на увазі систему якихось «моніторів», як ми їх у себе називаємо. Це, умовно кажучи, якась табличка, яка щодня, щотижня, щомісяця, залежно від процесу, заповнюється за ключовими критеріями. Якщо ця система постійного обміну інформацією налагоджена, то сліпої зони не виникає, тому що ти в будь-який момент часу можеш зайти і зрозуміти що до чого.
Існують складні ділянки, де топ-менеджмент не завжди має можливість контролювати швидко і чітко, наприклад, бухгалтерія і податки, IT, склад, логістика. Які практичні напрацювання ви могли б рекомендувати колегам для мінімізації збитку від таких сліпих зон?
- По-перше, в таких сферах є конкретні вимірні показники. Бажано, щоб вони не розраховувалися керівником вручну, а автоматично вивантажувалися з системи. Це дозволить побачити, наскільки ефективний той чи інший співробітник, дозволить при необхідності скорегувати роботу. Друге - це точне управління робочим часом, складання коректних графіків і відстеження їх виконання. Наприклад, у нас на великих складах всюди стоїть time-check, який визначає робочий час за відбитком пальця. Якщо бейдж можна передати, то свій палець - навряд чи. Безумовно, для IT-сфери такий підхід не підійде, там необхідно шукати інший спосіб контролю, який був би їй адекватний, але цей спосіб точно є.
Чи може якісний підбір персоналу бути цієї самої сліпої зоною і за яких умов?
- В якийсь період процес підбору, в тому числі і керуючою компанією, у нас був, хоч і не повністю, сліпий зоною. Приходила заявка, а потім - тиша. Через якийсь час замовнику показували якогось кандидата, але яким був попередній відбір, терміни закриття заявки, кількість претендентів - це залишалося таємницею. Чи будуть когось ще показувати - взагалі незрозуміло. При цьому не було жодного сховища резюме кандидатів, ні єдиної системи.
Ми почали вибудовувати бізнес-процес підбору виходячи з цілісного розуміння, яким має бути підбір і наскільки значима ця функція. Ми впровадили єдину систему обліку, яка дозволила створити сховище всіх вакансій і кандидатів, знімати статистику, відстежувати терміни підбору і ефективність рекрутерів.
Далі ми розбили вакансії за типами, визначили терміни закриття для кожного з них. Налагодили систему взаємодії з замовниками. Ми почали щотижня надсилати статус по підбору, замовник став розуміти, що відбувається з його вакансією: який пріоритет по позиції, на якій стадії знаходиться робота, коли вакансія буде закрита. Профілі позицій тепер розроблялися за участю замовника. Будь-якому рекрутеру знайома ситуація, коли приходить готова заявка на підбір, а ми знаємо, що фахівець з необхідними компетенціями коштує дорожче або що з зазначеним функціоналом один в один людей просто немає. Але постфактум переконати замовника складно. У нас же таких позицій дійсно багато, тому що ми - гібридний формат, що відрізняється і від класичного ритейлу, і від типового on-line. Тому ми спільно з замовниками на етапі народження заявки на підбір розробляємо і стверджуємо, яку бізнес-завдання йому належить вирішити, якими компетенціями та якостями повинен володіти кандидат, який адекватний розмір винагороди і т. Д.
Така системна робота дійсно дозволила зробити підбір набагато більш прозорим.
Громіздкість відділів і підрозділів у великих компаніях сама по собі таїть небезпеку появи великої сліпої зони, де можуть губитися цілі вагони з обладнанням (реальний факт).
- Очевидно, в усьому потрібна міра. Різному стилю управління відповідає своя структура. Незважаючи на те, що я дуже часто говорю про структурованості і систематизації, наша компанія була і залишається компанією, в якій творчий хаос - частина нашого життя.
Майбутнє компанії і її бізнесу: за яких факторах ця задача - сліпа зона?
- Мені здається, це може стати сліпий зоною в разі, якщо відсутня комунікація між акціонерами і топ-менеджментом. Якщо акціонери знають, якою хочуть бачити компанію в перспективі, але з топами цим знанням не діляться. Майбутнє компанії може стати сліпий зоною, якщо топ-менеджмент не передає це знання далі вниз, і люди, отримуючи ті чи інші завдання, не розуміють, навіщо це все робити.
Ніхто навіть з віце-прем'єрів не зміг дізнатися формулу розрахунку ціни за газ «Газпрому» в його контрактах (комерційна таємниця). Чи є схожі приклади в компаніях?
- Природно, в будь-якій компанії є інформація, яка не повинна розголошуватися. Десь комерційна таємниця - це унікальна розробка талановитого айтішника. Для інших таємниця - це показники. Хтось виходить із ситуації, повідомляючи якісь дані в процентному співвідношенні, не розголошуючи фактичних цифр. У публічних компаній, навпаки, все повинно бути максимально прозоро.
Виходячи з того, яка інформація представляє таємницю, повинна вибудовуватися стратегія роботи. Необхідно зробити так, щоб, з одного боку, лінійні співробітники розуміли, що відбувається, а з іншого боку, не мали тим спектром даних, розголошення яких може стати для компанії небезпечним.
Чи актуально для HR виявляти у топів на співбесіді схильність до створення свого «феодального князівства» в компанії?
Як можна контролювати занадто які не люблять контроль топів, але без яких ваш бізнес не може обійтися?
- Якщо людина вирішує ті завдання, які перед ним ставлять, і компанію все в цьому сенсі влаштовує, то, може, і не варто вибудовувати додаткові системи контролю. При цьому в будь-якій компанії на топ-рівні є система регулярного моніторингу, система зустрічей правління, планерок, нарад, регіональних або комерційних рад, де створюється те саме інформаційне поле, де люди діляться думками, своїми результатами, планами по досягненню цілей.
Отже, ваші поради та рекомендації в питанні сліпих зон і уваги до них топ-менеджменту ...
- Не можна впроваджувати будь-які зміни без залучення людей. Особливо якщо ініціатор змін - не саме керівник, а, наприклад, служба персоналу. Потрібно вибудовувати роботу з керівниками. Наприклад, не можна прийти в інший відділ і сказати: «У вас тепер має бути так-то». Коли ми впроваджуємо зміни, ми працюємо через залучення керівників, пояснюємо, чому необхідні зміни, які проблеми є і до чого вони можуть призвести. За рахунок конструктивного діалогу нам дійсно вдавалося позбутися від ряду сліпих зон. Тому перше - це залучення керівників тих підрозділів, де необхідно щось змінювати. По-друге, обов'язково має бути присутня прозора система комунікації з наявністю безлічі механізмів зворотного зв'язку для всіх рівнів. Адже люди схильні негативно сприймати зміни: ось, думають вони, якщо щось змінюється, значить далі буде гірше Але ж це зовсім не так. Тому потрібен зворотний зв'язок, постійна комунікація з персоналом, потрібно пояснювати що, як, де, чому і куди звернутися: це може бути і твій безпосередній керівник, і якась централізована місце, наприклад, форум. Коли ми впроваджуємо серйозні зміни, ми комплексно продумуємо систему комунікацій. Аж до «спеціальної кнопки» на корпоративному порталі для співробітників, натиснувши на яку, вони можуть безпосередньо задати питання керівництву і отримати відповідь, що називається, з перших вуст. Природно, проводяться збори з співробітниками різного рівня, всі зміни здійснюються через робочі групи, спільну роботу.
Отже, потрібно створювати певну систему, розуміти, де повинні бути точки контролю. Потрібно налагоджувати відкриту комунікацію з приводу всіх змін, що відбуваються. І, по-третє, необхідно контролювати їх реалізацію, оцінювати результати і на основі цієї інформації коригувати подальшу роботу.
Розмовляла Дар'я Борисова