Більшість начальників при розробці системи мотивації закладають в неї інструменти, що дозволяють урізати зарплату співробітникам, якщо вона стає занадто високою. Не дивно, що така система загрожує втратою довіри до менеджменту.
Перебудова системи мотивації в деяких компаніях зводиться до встановлення прямої залежності доходів менеджера від особистих досягнень, як правило, від зростання обсягів продажів.
Подібна система винагороди була впроваджена в одній великій поліграфічній фірмі. Через чотири місяці продажі зросли в 2,5 рази, а у деяких менеджерів зарплата стала більше, ніж у начальника відділу продажів. Начальник, який звик до ієрархічній системі зарплат, створив для кращого співробітника нестерпні умови, став більше навантажувати його паперовою роботою. В результаті талановитий співробітник покинув компанію.
Російські підприємці звикли жити сьогоднішнім днем. Вони наймають хорошого менеджера з продажу, обіцяють високий відсоток, а коли система починає працювати і найнятий менеджер отримує не $ 1000, а значно більше, власники хапаються за голову, їм чомусь здається, що занадто високі зарплати - це несправедливість.
Втім, не завжди дискримінація менеджерів з продажу пояснюється виключно недоліками директорів. Власник невеликої петербурзької компанії з продажу комплектуючих для комп'ютерів, який попросив не вказувати його ім'я, каже, що принципово не платить начальнику відділу продажів менше, ніж отримують його підлеглі. Пояснює він це страхом, що начальника продажів можуть переманити конкуренти. "Для мене втратити когось із рядових продавців менш страшно, ніж втратити начальника цього відділу. Адже він веде загальну базу клієнтів, - говорить він. - Крім того, в тому, що хтось продав на велику суму, є заслуга і його начальника, так що я не вважаю такий підхід верхом несправедливості ".
На думку експертів, якщо вже керівник вирішив, що начальники відділів його фірми повинні отримувати більше рядових співробітників, то треба зробити так, щоб це не виглядало дискримінацією і, як наслідок, не викликало негативних емоцій. Наприклад, директор з продажу отримує більше своїх підлеглих, а відсотки за виконання плану до базового окладу нараховуються всім в рівній мірі. Коли є багато проектів, за якими ведеться командна робота, то немає особливого сенсу ділити і з'ясовувати, хто більше привніс. Якщо перевиконали план, то всі отримують більше.
Керівникам російських компаній можна порадити ще на стадії бізнес-плану прописати розмір компенсацій менеджерів в залежності від рівня продажів і ні в якому разі не змінювати його потім в меншу сторону. А якщо виникає потреба скоротити доходи менеджерів з продажу, то це треба чимось компенсувати.