Людина постійно зайнятий інтуїтивним або свідомим пошуком такої позиції, в якій він може отримувати необхідний приплив ресурсів, достатній для підтримки успішного функціонування, а витрачати ресурсів, відповідно, якомога менше. Як газ прагне заповнити весь вільний обсяг, так і людина постійно перебуває в пошуку максимально «енергетично» вигідного для себе положення. Ідея про те, що підлеглі будуть старанно працювати тільки тому, що хочуть досягти більш високого рівня, не витримує ніякої критики.
Навіть якщо керівник використовує всі необхідні для управління компетенції, він все одно стикається з цілою низкою несподіваних ситуацій. Чому ж ідея працювати старанно і відповідально зустрічає, як правило, прохолодне ставлення? На словах зазвичай ніхто не проти, а от на ділі декларації і реальні дії підлеглих часто різняться.
Людина постійно зайнятий інтуїтивним або, рідше, свідомим пошуком такої позиції, в якій він може отримувати необхідний приплив ресурсів, достатній для підтримки успішного функціонування, а витрачати ресурсів, відповідно, якомога менше. Як газ прагне заповнити весь вільний обсяг, так і людина постійно перебуває в пошуку максимально «енергетично» вигідного для себе положення.
координати благополуччя
Шукаючи собі оптимальні координати благополуччя, людина використовує тривимірну систему:
В результаті людина постійно «калібрує» своє становище за цими трьома осях: його загальна задоволеність визначається за сумою досягнутих показників з урахуванням вагомості тієї чи іншої осі на даний період часу.
Ви напевно були свідками ситуації, коли людина вважав за краще отримувати високу оплату на неприємної для нього роботі або працював за невеликі гроші, але в емоційно комфортної для себе обстановці. А хтось займається улюбленою справою, начисто ігноруючи інші осі. Звичайно, значимість досягнутого може змінюватися як у міру розвитку самої людини, так і під тиском зовнішніх обставин. У цих випадках людина замислюється, або просто починає на дотик шукати своє місце в житті, змінюючи сфери діяльності.
Наскільки виправдані наші претензії до підлеглих
Який же висновок випливає з того, що нам всім властиво прагнення до мінімізації зусиль, необхідних для отримання результату?
Можна припустити, що ваші підлеглі будуть намагатися знайти можливість якимось чином полегшити собі життя. Варіантів для цього безліч.
- Наприклад, можна взагалі не починати роботу. Адже є шанс, що ви взагалі не згадаєте про своє доручення, так як будете захоплені свіжими ідеями.
- Можливо, у вас є звичка бомбардувати підлеглих новими проблемами без оцінки ступеня виконання раніше доручених завдань і реальних робочих ресурсів. В цьому випадку, відповідаючи на ваше запитання про стадії виконання завдання, у них завжди є можливість послатися на свою перевантаженість або суперечливість поставлених завдань.
- У разі ж ваших претензій до якості роботи співробітники можуть сказати, що невірно вас зрозуміли. Або в той момент, коли ви хочете отримати очікуваний результат, вони повідомлять вам про те, що у них з'явилися питання.
А як поводяться керівники? Їм властиві ті ж недоліки, що і підлеглим, але компанії вони обходяться значно дороже.Еслі же керівник перебуває на вершині піраміди влади, він не буде вносити ніяких змін в систему корпоративного управління до тих пір, поки не виникне криза і над компанією не нависне реальна загроза.
Дохід і витрати
Здавалося б, ті, хто краще працює, напевно мають можливість поліпшити якість свого життя. Адже практично в кожній структурі заплановані і матеріальні бонуси, і інші заохочення. Ви багато разів були свідками того, як люди просто не хочуть використовувати надані їм можливості. Зіставляючи ресурси підлеглих і параметри роботи, ви резонно роздумуєте: якби постаралися, то змогли б. Але не постаралися.
Така інертність пов'язана з тим, що будь-який інвестування ресурсів таїть в собі ризик неповернення і, отже, банкрутства самої системи. Тому без явної і неминучої загрози для ситуації, яка на поточний момент забезпечує індивідууму успішне функціонування, цей самий індивідуум абсолютно не схильний до надмірного на даний момент витрачання своїх ресурсів.
Який же рівень функціонування слід вважати успішним для системи? Виявляється, той, який забезпечує існування трохи вище точки замерзання. Те саме стан рівноваги, до якого прагне будь-яка система, близько до анабіозу: система жива, але функціонує в максимально пасивному, економному режимі. Величина ресурсів, одержуваних системою (дохід), повинна не набагато перевершувати рівень витрат.
Про крах світлих мотиваційних ідей
Ідея про те, що підлеглі будуть старанно працювати тільки тому, що хочуть досягти більш високого рівня, не витримує ніякої критики. А як же бути з аксіомою, що всі хочуть жити краще? Звичайно, хочуть. Точніше, все про хорошого життя мріють. Але хотіти жити краще і бути готовим інвестувати в це бажане, але гіпотетичне поліпшення свої ресурси - дві великі різниці. Хочуть все, але мало у кого це бажання досягає рівня мотиву, щоб людина реально був готовий що-небудь робити понад свого звичного і тому енергетично безпечного набору рухів.
Можливо, в своїй практиці ви стикалися з такими ситуаціями. Людина звільняється під впливом інформації про більш високі заробітки, які можна отримати в іншій компанії. Через деякий час він повертається і просить взяти його назад. І не тому, що інформація про великі гроші виявилася помилковою. Мотив зовсім інший: «Там так орати треба, що ніякі гроші не потрібні!»
Виходячи з цього, досить безглуздо ображатися на своїх підлеглих не завжди хочуть інтенсифікувати зусилля для досягнення нових цілей в обмін на ще більш гарне матеріальне становище. Адже більш гарне становище ще невідомо, чи буде, а ресурси треба витрачати зараз. Та й нинішня ситуація для них цілком комфортна з точки зору рівноваги.
Чому люди спізнюються на роботу
Ризикнемо припустити, що досить малий відсоток співробітників свідомо ставить перед собою завдання запізнитися на роботу. Чому ж так часто запізнюються інші?
Справа в тому, що своєчасне прибуття на роботу вимагає певної організації деяких паралельних процесів. Треба вчасно встати. Вчасно - означає, що часу має вистачити на все щоденні звичні ранкові справи. Можливо, доводиться вибирати: підготувати чи одяг з вечора, позбавивши себе заслуженого відпочинку, або рано встати, на що часто не вистачає елементарної сили волі. В результаті людина встає не те щоб пізніше, ніж треба, а скоріше розраховуючи на ідеальне збіг обставин. А якщо ще снігопад і автомобільні пробки. Звичайно, все це теж можна врахувати. Наприклад, подивитися прогноз погоди. Так відбувається з будь-якими зобов'язаннями: їх дотримання напружує, вимагає постійної боротьби з собою і вибору між «хочу» і «треба».
В якому випадку людина буде займатися подібним насильством над собою? Наприклад, якщо йому дуже подобається дотримуватися правил. Такі люди є, вони відчувають додаткове мотивирующее задоволення від свого вміння. Проблема в тому, що їх кількість зазвичай не перевищує 10% і дуже часто в це число входить сам керівник. Для інших же необхідність ускладнювати собі життя аж ніяк не очевидна, і завдяки тому самому спадкового прагненню до економії ресурсів вони постійно зондують навколишній їх поле влади з метою перевірки: а може бути, те чи інше правило дотримуватися зовсім не обов'язково?
В результаті поле влади піддається постійній «розвідці боєм». Як тільки підлеглий отримує сигнал, що система управління на порушення правила належним чином не зреагувала, то інформація ця старанно реєструється. Після закінчення короткого періоду часу у людини формується чітке уявлення про необхідність дотримання правил на цій території. У міру зростання виявлених в поле влади дір недбалість підлеглих зростає. Адже чим більше правил можна порушувати без негативних наслідків, тим менше хочеться дотримуватися навіть ті правила, наслідки порушення яких ще на практиці не перевірені.
Якщо можна порушити правила, то чому треба дотримуватися домовленостей, намагатися, прикладати зусилля? Чому треба виконувати завдання за всіма параметрами і в належні терміни? А чому взагалі треба це завдання виконувати? А навіщо давати собі працю запам'ятовувати будь-які деталі? Підлеглі починають ділити правила на обов'язкові та необов'язкові. Керуються вони при цьому не інтересами справи, а особистими мотивами. Структура стає слабо керованою, з'являється великий управлінський люфт.
У такій ситуації єдиним дисциплінуючим чинником стає персональна совість, а цей «вузол» вельми ненадійний. Крім того, керівнику слід пам'ятати, що для багатьох людей совість є величиною відносною. Наприклад, людина чітко калькулює то, як він розуміє совісність компанії по відношенню до нього самого і, відповідно, визначає величину своїх зустрічних зобов'язань. Такий підхід відкриває великий простір для розбіжностей в очікуваннях компанії і персоналу. В результаті людина сама вибирає якусь ступінь напруги або певний режим обов'язковості. Цей режим може перебувати в досить широкому діапазоні. Закриваючи очі на необов'язковість підлеглих в якихось питаннях, ми ризикуємо отримати неправильне ставлення в найнесподіваніших і не завжди підконтрольних областях діяльності.
Олександр Семенович Фpідмaн. керуючий партнер консалтингової компанії Аmаdеus Group, консультант зі стратегічного розвитку бізнеса.Елітаріум