провідний спеціаліст Секретаріату Конституційного Суду Республіки Північна Осетія - Аланія
Кадрова СЛУЖБА ДЕРЖАВНОГО ОРГАНУ як суб'єкт управління кар'єрою ДЕРЖАВНИХ СЛУЖБОВЦІВ
Сучасний розвиток суспільства досягло такого рівня, коли на перше місце в системі цінностей кожної особистості виходить досягнення певного і часто досить високого рівня самовираження і максимальна реалізація власного потенціалу. Потрібно визнати, що сьогодні ступінь конкурентоспроможності людини дуже висока: ми вже не задовольняємося одним вищою освітою і наявність диплома кандидата наук - не межа розвитку, а швидше за середньостатистичне вимога до працівника будь-якої більш-менш серйозної організації. І якщо ще кілька років тому подібне твердження стосувалося в основному приватного сектора. то зараз ця тенденція спостерігається і в державній службі. Звичайно ж, не можна стверджувати, що на державну службу потрапляють лише виключно талановиті та здібні до високого рівня самореалізації люди, але те, що їх число постійно зростає - безперечно. Таким чином, логічним стає питання не тільки про те, як залучити таких працівників в цю сферу, але і як утримати їх на службі державі і як отримати максимальну вигоду з їх роботи в рівній мірі і для них і для всього суспільства в цілому. Можна і далі розробляти цілу систему пільг і різного роду заохочень, але один з головних постулатів теорії управління - матеріальні стимули носять тимчасовий характер і не здатні бути довготривалою мотивацією для працівника з багатим потенціалом. Отже, головне завдання сьогодні - вчасно помітити і затребувати професійні якості державного службовця як суб'єкта проведення в життя основних реформ держави.
Наявність розвиненої системи і механізму управління кар'єрою державних службовців забезпечить детермінацію кар'єри персоналу виключно рівнем професіоналізму, особистісними якостями і результатами деятельности1, захист суспільства і органів державної влади від непрофесіоналів.
Тепер, коли ми виявили шлях, за допомогою якого може бути вирішена проблема підвищення професіоналізму державної служби, логічно визначити, хто виступить суб'єктом цього процесу. В даний час функції управління кар'єрою зосереджені в самих державних органах і найчастіше саме керівництво має виняткове право вирішення кадрових питань. Однак така прерогатива веде до того, що відбувається величезна кількість помилок в управлінні персоналом державної служби та в цілому кадрова діяльність носить дуже суб'єктивний характер. Причиною тому служить багато чинників: відсутність у керівництва необхідної освіти, належного контролю з боку відповідних органів, хаотичний, непослідовний і часто необдуманий підхід до вирішення кадрових питань. І це в той час, коли діяльність кадрових служб, спеціально призначених для такої роботи, зводиться до рівня кадрового діловодства.
Практичний досвід органів державної влади зарубіжних країн показує, що висока ефективність державної служби досягається там, де управління персоналом зведено в ранг першорядних напрямків її роботи, а основою управління персоналом стали кадрові служби.2
- формування кадрового складу для заміщення посад цивільної служби;
- формування кадрового резерву, організацію роботи з кадровим резервом та його ефективне використання;
- забезпечення кар'єрного росту цивільних службовців.
Однак на практиці ми зустрічаємося з наступним:
- в системі державної служби мало професіоналів для роботи з кадрами. Укомплектування даних структур випадковими людьми вказує на нерозуміння, незнання, недооцінку і навіть примітивне судження про форми і методи роботи з кадрами, про управління цією работой3;
- як наслідок, працівники кадрових служб недостатньо володіють новими ефективними технологіями роботи з людьми і вже зарекомендували себе у світовій практиці прийомами управління персоналом, в числі яких і висунуті нами на перший план технології оцінки персоналу, підвищення рівня їх мотивації і управління кар'єрою;
- в цілому кадровим службам державних органів відведена допоміжна роль на рівні підготовки проектів наказів, яка навряд чи сприяє високій якості роботи з персоналом та активної участі такого роду фахівців в прийнятті кадрових рішень.
Все це свідчить про неможливість при такій постановці роботи досягти поставленої нами задачі максимального розвитку потенціалу працівників і його відображення у відповідному посадовому зростанні. Ми прийшли до того, що законодавчо закріплені мерітократіческіе принципи відбору персоналу на державну службу, атестаційні та екзаменаційні комісії з обов'язковим включенням до їх складу незалежних експертів і просування на основі професійних заслуг набувають вигляду демонстраційних процедур «для галочки». І якщо в федеральних органах державної влади вже стався поворот до серйозного ставлення до цих кадрових технологій, хоча б через можливість перевірки «зверху», то на рівні суб'єктів Російської Федерації таких змін поки немає. Такий стан навряд чи може викликати здивування, оскільки зосередження всієї повноти влади в руках одного або в кращому випадку кількох керівників, які повинні вирішувати безліч питань, перш за все спільної політики розвитку і функціонування державного органу, і у яких просто немає часу на те, щоб вникнути в усі кадрові нововведення, не дає можливості спеціально призначеним для кадрової роботи професіоналам реалізувати свої знання і прогресивні ідеї на практиці.
З усього перерахованого вище випливають такі пропозиції:
- необхідно законодавчо визначити основні положення статусу і функцій кадрових служб з метою підвищення їх ролі у вирішенні питань управління персоналом. Доцільно розробити зразкову положення про кадрову службу державного органу з урахуванням сучасних вимог до рівня знань і професіоналізму працівників цих служб;
- переглянути ставлення керівників державних органів до самих кадровим службам і, зокрема, до принципів відбору працівників для даної сфери діяльності. У кадрових службах державних органів повинні бути найбільш досвідчені фахівці в області державної служби і роботи з кадрами. Їх якісний склад повинен відповідати вимогам времені4;
- розробити окремий напрямок в системі професійної перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування для працівників кадрових служб. Нереально і нерентабельно в даний час звільнити всіх старих кадровиків і набрати нових, так як наявні в наявності фахівці вже мають певний і досить вагомим досвідом роботи, який можливо при компетентному підході підняти до рівня сучасних вимог. Крім того, працівники кадрових служб - точно такі ж державні службовці і до них теж потрібно застосовувати загальноприйняті кадрові технології;
- забезпечити взаємодію кадрових служб з іншими функціональними підрозділами державних органів при реалізації їх спільних стратегічних завдань в управлінні персоналом. Така співпраця сприятиме швидкому обміну інформацією та більш ефективного проходження державної служби;
- розробити програму з розвитку потенціалу державних службовців, яка включала б у себе механізм інтенсивного (на відміну від що практикується в даний час екстенсивного) використання кадрового потенціалу державних службовців, створення умов для професійного, посадового, а отже, і кар'єрного розвитку фахівців, ефективне впровадження кадрових технологій планування кар'єри з метою підвищення у службовців загального рівня задоволеності роботою, а також умови проведення регулярного кадрового м оніторінга.
Важливо усвідомити, що кадрова служба державного органу - це не просто складова частина організаційної ієрархії, але потенційно потужний важіль, здатний удосконалювати діяльність апарату органу влади. Реалізація зазначених заходів дозволить модернізувати не тільки кадрові служби державних органів, а й в цілому вплинути на оптимізацію державної служби, насичення її висококваліфікованими працівниками та ефективне використання багатого потенціалу державних службовців.
4 Управління персоналом. С. 134.