Не секрет, що в ряді компаній роль керівника навчальних центрів найчастіше зводиться до ролі посередника, що збирає «потреби в навчанні» у керівників підрозділів і потім організуючого навчання або силами внутрішніх тренерів і фахівців, або силами відібраних і залучених зовнішніх провайдерів навчання. Думаємо, що більшість керівників навчальних центрів, що знаходяться в такій ситуації, хотіли б змінити існуючий стан речей. І справа зовсім не в тому, що їм хотілося б підвищити свій престиж в очах керівників інших підрозділів та співробітників компанії, скільки в їх бажанні зробити так, щоб навчання дійсно виправдовувало себе і приносило користь підприємству. Однак зробити це, перебуваючи в положенні керівника «допоміжного», «забезпечує», «обслуговуючого» підрозділи, не завжди просто.
Мета даної статті # 151; запропонувати кілька порад, як можна змінити існуючий «статус-кво».
«Я знаю, як зробити, щоб ти і твої співробітники змогли заробити більше!»
Особливістю керівників абсолютно будь-яких компаній або бізнес-підрозділів абсолютно будь-яких галузей є той факт, що існує фраза, що діє на них абсолютно магічним чином і здатна змусити його або її вислухати будь-яке ваше пропозицію, скільки б часу це не вимагало, і яким би докладним не був б план ваших дій. Використання цієї фрази дає вам безпрограшний шанс звернути на себе прихильну увагу керівника будь-якого підрозділу і зробити його союзником у всіх ваших починаннях.
Ця чарівна фраза звучить так: «У мене є ідея, як ми можемо підвищити ефективність діяльності твого підрозділи, знизивши витрати і / або підвищивши доходи, і я хотів би, щоб ти перевірив мої розрахунки». Фраза діє безвідмовно в 100% випадках, тому що в момент, коли ви її вимовляєте, ваш співрозмовник чує буквально наступне: «Я знаю, як зробити, щоб ти і твої співробітники змогли заробити більше!». Природно, що після цих слів він готовий йти за вами хоч на край світу! Єдине слабке місце # 151; так це те, що в момент виголошення чарівної фрази в руках ви насправді повинні тримати підготовлені вами розрахунки.
Однак нечасто керівники HR-підрозділів і навчальних центрів можуть самостійно визначити, як і за рахунок реалізації яких навчальних програм можливо провести оптимізацію діяльності підрозділів компанії і підготувати для цього фінансові обґрунтування. А без них пропадає вся магія вищенаведеної фрази. Що ж потрібно зробити, щоб мати на руках цей чарівний розрахунок # 151; ключ до союзу з керівниками основних підрозділів?
На наш погляд, ця послідовність дій така:
1. Досягніть, щоб планування навчання грунтувалося на вимірних (з точки зору з впливу на баланс і звіт про прибутки і збитки) бізнес-цілі компанії, а не на бюджеті, що виділяється на навчання
Це найскладніший момент «в перебудові діяльності» навчального центру і від того, як він буде реалізований, залежить успіх всіх наступних ініціатив. Історично склалося так, що в Росії керівниками HR-відділів або навчальних центрів часто ставали люди з психологічною освітою, (а в дистанційному навчанні все частіше # 151; програмісти) не дуже добре розбираються в тому, як працює бізнес. В цьому немає нічого поганого # 151; глибоке розуміння людської психології (або комп'ютерних технологій) у багатьох випадках (але, на жаль, не скрізь!) сприяє успіху в проведенні навчання. За однієї неодмінної умови # 151; якщо кожну хвилину, яку ви проводите на своєму робочому місці, ви пам'ятаєте, що працюєте не в школі, і не в ВУЗі. Чи не ваша задача передавати загальні знання # 151; навіть знання з управління # 151; для цього існують академічні установи та бізнес-школи. Як би ви не старалися, але ваш навчальний центр навряд чи зможе конкурувати з ними. Пам'ятайте, що, навіть такі гіганти корпоративного навчання як, наприклад, університети McDonalds або Motorola не прагнуть пропонувати програми MBA співробітникам своїх компаній. Єдино виправдана мета існування навчального центру, який ви очолюєте, # 151; це измеримое підвищення ефективності бізнесу вашої організації.
Якщо ви не можете цифрами підтвердити приклади того, як навчання, що проводиться в навчальному центрі, підвищує ефективність діяльності співробітників компанії, знижуючи витрати або підвищуючи доходи, # 151; ви просто «проїдете» хліб, зароблений іншими, яке б кількість програм і курсів, розроблених вашим навчальним центром, ви при цьому не називали! Інакше кажучи, ви паразітіруете за рахунок інших підрозділів, і не повинен дивувати той факт, що вони не належать до вас всерйоз, розглядаючи вас і ваше підрозділ просто як неминучу навантаження або як підрозділ, зобов'язане забезпечити їх відпочинком і розвагами, начебто тренінгів з командоутворення.
Орієнтиром того, як HR-керівник повинен ставитися до того, що він робить всередині компанії, може служити позиція Кейт Фостер-Чик, віце-президента по HR компанії JohnsonJohnson, яку вона виклала в інтерв'ю журналу «Workforce Management»: «Я витратила дуже багато часу на те, щоб зробити HR-керівників регіональних підрозділів бізнес-партнерами компанії. Це слово означає не тільки корпоративний сленг. Це означає, що вони дійсно в подробицях повинні розуміти, як наш бізнес робить гроші. Перше, що я питаю у своїх підлеглих, це: «Чи розумієте ви, як наш бізнес робить гроші? Які важелі використовують керівники виробничих підрозділів, для того, щоб поліпшити результат? Чи розумієте ви, як це все працює? Якщо ви дійсно це розумієте, то, як особа, відповідальна за управління людським капіталом, ви зрозумієте, і то, як ваша діяльність пов'язана з бізнес-результатом компанії. Якщо ви не розумієте # 151; ви не зовсім адекватні ».
Керівники навчальних центрів, які не розуміють галузь, в якій працює їхнє підприємство, і не володіють дійсним досвідом роботи в бізнесі, не можуть розмовляти з керівниками комерційних і виробничих підрозділів на одній мові. А тим, у свою чергу, ніколи розбиратися, що саме потрібно від них керівнику навчального центру. Вони просто не хочуть витрачати час на те, щоб пояснювати, кому б то не було (крім, природно, вищестоящих керівників), деталі своєї діяльності. У них на це просто немає часу # 151; їм треба виконувати план продажів або виробничий план.
2. Організуйте зустріч з фінансовим директором
Фінансисти знають багато про діяльність компанії, практично все, що можна висловити через гроші. Організуйте зустріч з керівником фінансово-економічної служби і дізнайтеся у нього або в неї, в якому підрозділі потрібно значно скоротити витрати (або підвищити доходи) # 151; напевно йому або їй це відомо. Фінансисти також зазвичай знають, і з яким конкретно керівником треба працювати для того, щоб привести ці витрати в норму. Будьте проактивні в роботі з цим підрозділом, організуйте зустріч з його керівником і обговоріть з ними можливість більш ефективного зниження витрат (або підвищення доходів). Якщо Ви побачите таку можливість (а вона існує в будь-який, навіть найефективнішою організації!), Створіть спеціальний план робіт за цим напрямком. Обов'язково добийтеся того, щоб цей план був схвалений фінансово-економічною службою, а краще # 151; самим фінансовим директором.
3. Попросіть фінансистів допомогти вам розробити показники оцінки ефективності навчального центру
Еднственний спосіб повністю інтегрувати функцію навчання в діяльність компанії # 151; це зробити показники її ефективності частиною повноцінної межфункциональной системи оцінки, наприклад, системи збалансованих показників (ССП, Balanced Scorecard). Якщо така система вже працює в рамках всієї компанії, то потрібно тільки правильно вмонтувати свої показники в неї, якщо такої системи немає # 151; то доведеться зробити невелику частину СПП для відстеження результатів діяльності навчального центру. Правильна система вимірювань показує в динаміці ключові показники, які впливають на бізнес-результат компанії.
4. Визначте показники ефективності співробітників основних підрозділів
Якщо в компанії проводиться оцінка персоналу за результатами діяльності, проведіть зустріч з керівниками всіх ключових підрозділів, щоб зрозуміти якими знаннями, вміннями і навичками повинні володіти співробітники їх підрозділів для того щоб успішно пройти оцінку. Дізнайтеся про ресурсах, які доступні для розвитку цих знань, умінь, навичок. Визначте, яким чином можна виміряти кількісно знання, вміння і навички, і як програми навчання можуть поліпшити ці показники
5. Надішліть своїх співробітників на стажування в підрозділ, в якому ви збираєтеся провести навчання
Якщо ви домовитеся з керівником підрозділу про реалізацію тривалого проекту, добийтеся стажування співробітників навчального центру в даному відділі або, по крайней мере, доручіть їм провести два-три дні в цьому підрозділі. Ідеальним рішенням буде перенесення робочого місця співробітника навчального центру в функціональне підрозділ. Ніщо так не зближує людей, як спільне перебування в одному кабінеті. Це поліпшить розуміння того, як працює даний відділ, що, в свою чергу, дозволить чітко визначити цілі планованого навчання і правильно підібрати показники оцінки його ефективності. Для того щоб ваші співробітники провели час в даному підрозділі з користю, дайте їм завдання провести хронометраж операцій, що виконуються в підрозділі. Але будьте уважні # 151; не можна допустити, щоб співробітників навчального центру сприймали як зовнішніх «оцінювачів» з незрозумілими цілями.
6. Використовуйте методологію «Шість Сигм» та «Бережливе виробництво»
Якщо Ви ще не знайомі з цими системами підвищення ефективності та істотного скорочення витрат # 151; відкрийте для себе і для керівників основних підрозділів ці технології. Навчання і організація роботи проектних команд може дуже яскраво продемонструвати, яке істотну участь здатний внести навчальний центр в підвищення внутрішньокорпоративної ефективності. Зверніть увагу, на той факт, наприклад, що з приходом Германа Грефа в Ощадбанк Росії, оптимізацію діяльності своїх відділень з використанням інструментів і методів «Бережливого виробництва» вони проводять, спираючись саме на свої HR-підрозділу.
8. Створюйте короткі, «швидкопомічні» курси
Не кидайтеся в довгострокові затяжні програми навчання. Створюйте короткі, сфокусовані на одній проблемі курси, які використовуються групою або групами співробітників, які справді потребують них, після чого відразу проводите вимірювання того, як навчання вплинуло на бізнес-результат. Тільки після цього беріться за вирішення наступної проблеми і, відповідно, створення нового курсу.
9. Знову і знову запитуйте керівників підрозділів: коли, де і в чому їм ще потрібно ваша допомога
Проявіть творчий підхід у створенні умов для того, щоб ваші співробітники могли взаємодіяти з лінійними підрозділами. Запрошуйте внутрішніх замовників навчання на зустрічі, використовуючи для цього зручне для них час: ранній ранок, пізно ввечері після роботи або в будь-який інший час. Якщо ключові керівники постійно знаходяться в роз'їздах або потрібно провести одночасне спілкування кількох людей, яких важко зібрати разом, можна використовувати корпоративні кошти для онлайн-семінарів. Якщо Ваша компанія не має в своєму розпорядженні такими засобами, можна використовувати безкоштовні програми, наприклад, Dimdim, (www.dimdim.com).
10. Станьте провайдером послуг в умовах ринкової конкуренції
Коли в середині 90-х років минулого століття компанія Mobil впроваджувала у себе Систему збалансованих показників, то в результаті проведеної реорганізації допоміжні підрозділи (IT, HR, маркетинг і т. Д.) Повинні були продавати свої послуги бізнес-підрозділам за узгодженими цінами і з відповідною якістю (своєрідний внутрішній госпрозрахунок). При цьому внутрішні підрозділи змушені були конкурувати із зовнішніми провайдерами, з якими бізнес-підрозділу могли безпосередньо домовитися про постачання послуг, якщо вважали, що це їм більш вигідно і цікаво.
Для того щоб домогтися відповідного рівня послуг, що надаються допоміжними підрозділами, Mobil утворила спеціальні комітети закупівельників, що складалися з трьох-п'яти представників бізнес-одиниць, в завдання яких входила розробка щорічної угоди з сервісними службами. Щороку між комітетом закупівельників з командою топ-менеджерів допоміжних підрозділів проводилися бурхливі переговори по асортименту послуг, що надаються і цін на них.
В общем-то, висновок з усіх зроблених рекомендацій простий # 151; для того щоб бути успішними і затребуваними власними «внутрішніми замовниками», керівник і співробітники навчального центру повинні самі постійно вчитися і хоча б на пів-кроку бути попереду керівників і співробітників основних підрозділів в питаннях розвитку та оптимізації їх діяльності.
1. Перш за все навчальний центр повинен стати «внутрішньою службою 911», допомагаючи основних підрозділів справлятися з їх проблемами і підтримуючи їх у досягненні цілей зниження витрат і збільшення доходів.
2. Крім цього, навчальний центр повинен стати епіцентром інновацій, що підказує керівникам ключових підрозділів, де, в чому і за рахунок яких дій основні підрозділи можуть підвищити свою ефективність.
Тільки в цьому випадку:
# 151; функція навчання в компанії, в загальному, і ваш навчальний центр, зокрема, отримає підтримку на найвищому рівні;
# 151; керівники функціональних підрозділів неформально і не з примусу переймуться важливістю процесу навчання і забезпечення його результативності;
# 151; співробітники, зрозумівши, що навчальний центр реально допомагає їм заробляти більше (за рахунок зниження витрат, збільшення доходів і / або підвищення ефективності), самі будуть зацікавлені якомога більше брати участь в підготовці і реалізації програм навчання.
А хіба не про такий стан справ мріє кожен керівник навчального центру?
Якщо необхідно отримати більш детальну інформацію про те, як підготувати і провести ефективний діалог з вашим фінансовим директором, напишіть або зателефонуйте нам.